Strategie-Serie - Teil 6: Kommandoketten bei IT-Projekten

Die ständig wiederkehrende Sorge, die wir von Managern in unseren Seminaren hören - dass IT-Aufwendungen nicht den beabsichtigten Geschäftsnutzen bringen, ist meist mit einem Vorwurf verbunden: Irgendetwas, so die Annahme, muss in der EDV-Abteilung faul sein. Wir dagegen haben festgestellt, dass oft eher etwas in der Art und Weise nicht stimmt, wie die Kaufleute im Top-Management IT-getriebene Veränderungsprozesse im Unternehmen durchführen.

6. Entscheidung: Wer ist verantwortlich, wenn ein IT-Projekt scheitert?

Nehmen wir die wohl bekannten Beispiele der Einführung von ERP- und CRM-Systemen, die niemals irgendeinen messbaren Nutzen brachten. Die ProjekteProjekte scheiterten sämtlich an einer einzigen Annahme: dass nämlich EDV-Abteilungen oder Unternehmensberater die Systeme allein einführen können, während die Manager weiter ihrem normalen Tagesgeschäft nachgehen. Alles zu Projekte auf CIO.de

Tatsächlich haben aber neue IT-Systeme für sich genommen noch keinen Wert. Der entsteht erst durch neue oder veränderte Geschäftsabläufe. Ein mittelgroßes Industrieunternehmen, dessen frisch installiertes und teures ERP-System keine erkennbaren Ergebnisse gebracht hatte, bekam einen neuen CEO. Der wunderte sich, dass es ein derartig leistungsfähiges System gab und niemand dessen Potenzial wirklich nutzte. Also machte er sich daran, die Vorteile auszuschöpfen, indem er die Arbeitsabläufe entsprechend umkrempelte. Diese Reorganisation nannte er später als Grund dafür, dass das Unternehmen bald darauf zum ersten Mal nach fünf Jahren wieder schwarze Zahlen schrieb.

Wenn Führungskräfte Katastrophen verhindern wollen, müssen sie kaufmännischen Managern die Verantwortung dafür übertragen, dass das wirtschaftliche Potenzial eines IT-Vorhabens auch ausgeschöpft wird. Diese "Sponsoren" brauchen Ressourcenverantwortung für die einzelnen Projekte und Zeit, um die Konzeption und Durchführung dieser Vorhaben zu beaufsichtigen.