Strategie-Serie - Teil 6: Kommandoketten bei IT-Projekten

Sie sollten sich regelmäßig mit den IT-Leuten zusammensetzen, Schulungen für Mitarbeiter organisieren und gemeinsam mit der EDV-Abteilung klare Kriterien für die Erfolgskontrolle aufstellen. Solche Sponsoren können sicherstellen, dass neue IT-Systeme für das Unternehmen Wert schaffen; Manager, die in diesem Kontext ständig über die EDV-Abteilung schimpfen, zeigen nur, dass sie nicht wissen, was diese leisten kann und was nicht.

Erfolgreiche IT-Neuerungen brauchen manchmal auch die starke Unterstützung derer, die die Technik nutzen und von ihr profitieren sollen. Ein Beispiel ist das "Longitudinal Medical Record"(LMR)-System, das 1998 von Partners Healthcare eingeführt wurde, einer Bostoner Dachorganisation großer Kliniken und lokaler Krankenhäuser.

IT-Verantwortung für das Management

Von Anfang an übernahmen die Manager - in diesem Fall eine Gruppe praktizierender Ärzte mit Management-Aufgaben - die volle Verantwortung für die Wertschöpfung der neuen LMR-Technik. Das System sieht vor, dass Ärzte bei jeder Untersuchung standardisierte Daten über Diagnose und Behandlung des Patienten in den Computer eingeben. Später liefert der Rechner bei zukünftigen Untersuchungen wichtige Informationen über den Patienten.

Die Einführung des LMR-Systems war eine technische Leistung, noch größer aber war die organisatorische Herausforderung: Ärzte sollten ihre kostbare Zeit dafür einsetzen, Daten in ein Programm einzugeben, das in den ersten Versionen alles andere als perfekt war.

Die an der Initiative beteiligten Ärzte haben bei der Entwicklung dieses IT-Systems langfristig eine Rolle gespielt, die weit über die Hilfe bei der Definition von Anforderungen hinausging. Sie mussten das System benutzen (obwohl es häufiger abstürzte), ständig Feedback zu den verschiedenen Funktionen geben (damit die EDV-Abteilung das System verbessern konnte) und Kollegen zum Mitmachen bewegen (weil ein IT-System nur wertvoll ist, wenn viele es nutzen).