8. IT-Architekturen sind standardisiert, modular, flexibel, ubiquitär, elastisch und sicher

Seit Jahren sind historisch gewachsene IT-In­frastruktur- und -Anwendungslandschaften eine Herausforderung für das IT-Management. Der in vielen Unternehmen vorherrschende Wildwuchs führt nicht selten zu einem Verlust an Transparenz, erhöhten Risiken und Kosten, zur Ablenkung von Problemen des Kerngeschäfts sowie zur Unfähigkeit, neue Geschäftsstrategien flexibel zu implementieren. Durch Standardisierungsbemühungen, fortgeschrittene Architekturkonzepte (wie Service-orientierte Architekturen und Virtualisierung) sowie das Enterprise-Architecture-Management (EAM) steuern einige Unternehmen diesen Herausforderungen schon entgegen.

Oftmals werden die Probleme aber kaum gelöst, so dass die IT-Architekturen vieler Unternehmen aus unserer Sicht für agile Digitalisierungsvorhaben ungeeignet sind. Die neuen Anforderungen der digitalen Transformation erfordern einfach transformierbare IT-Landschaften. Die Standardisierung von IT-Architekturen wird weitergehen und sich - mit Ausnahme von wettbewerbsdifferenzierenden Bereichen - auch auf Applikationen und Geschäftsprozesse ausweiten. Gleichzeitig werden Modularisierungsansätze und flexible Schnittstellentechnologien mehr Verbreitung finden. Insbesondere IT-Infrastrukturen werden durch Rückgriff auf Cloud-Technologien an Elastizität gewinnen. Kosteneffizienz und Sicherheit sind notwendige Vorbedingungen für die wettbewerbsfähige Nutzung von IT.

9. IT-Experten wandern in die Fachbereiche, ein dediziertes Vorstandsressort koordiniert

Geprägt durch die Epoche der IT-Industrialisierung ist die Unternehmens-IT meist als effektiver und effizienter Dienstleister aufgestellt. Sie ist oft weit weg vom Business, gilt als wenig innovativ und nicht mit dem Business auf Augenhöhe. In unseren vorherigen Thesen haben wir bereits vertreten, dass die Demand- und innovationsorientierten Tätigkeiten in interdisziplinären Teams besser direkt in den Fachbereichen aufgehoben sind (These 3), Entwicklung und Betrieb weniger entscheidend werden, weil sie durch spezialisierte Anbieter besser erbracht werden können (These 4) sowie IT-Infrastruktur weitgehend aus der Cloud bezogen wird (These 6). Damit stellt sich die Frage, ob eine klassische IT-Organisation überhaupt noch sinnvoll ist. Aus unserer Sicht lautet die Antwort: Nein.

Die verbleibenden Tätigkeiten der Unternehmens-IT sind vor allem die langfristige Planung der IT-Architektur (Architektur-Management), die Steuerung und Überwachung (Innovations-, Projektportfolio- und Lieferanten-Management, Service-Monitoring) sowie Koordinationsaufgaben hinsichtlich der dezentralen und zentralen IT-bezogenen Aufgaben (IT-Governance, Standardisierung). Wir sind der Meinung, dass diese Aufgabenfelder besser zu einer zentralen Funktion passen, die in Vorstandsnähe verankert sein sollte.

10. Mitarbeiter werden zum strategischen Wettbewerbsfaktor

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg aktueller und zukünftiger Digitalisierungsinitiativen ist der Zugang zu gut ausgebildetem Personal. Aufgrund der gegenwärtigen demografischen Entwicklung und sich ändernder persönlicher Ansprüche, insbesondere jüngerer Arbeitnehmer, wird es für Unternehmen jedoch immer schwieriger, geeignete Mitarbeiter zu finden und zu binden. In Deutschland werden derzeit viel zu wenige junge Menschen in technischen Berufen ausgebildet. Hinzu kommt, dass das Wertesystem nachrückender Mitarbeiter vom Wunsch nach Individualität und Selbstbestimmung geprägt ist. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wird es immer schwieriger, gute IT-Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Unternehmen müssen darauf mit einem dedizierten HR-Management, einer attraktiven Unternehmenskultur sowie einem zukunftsorientierten Business Development reagieren.

In einem zweiten Teil werden wir in Kürze ein Szenario für die IT-Organisation der Zukunft entwickeln. Wir werden zeigen, wie sie organisatorisch verankert ist, welche Funktion sie einnimmt und welche Rollen von Bedeutung sind.