CIOs, die in einem Unternehmen neu beginnen, stehen vor diversen Herausforderungen. Häufig hält die Organisation der Abteilung nicht das, was sie zunächst zu versprechen schien und muss umgebaut werden. ProjekteProjekte wurden schöngeredet, Teile der Führungs-Crew erweisen sich als unkooperativ oder inkompetent. Doch allen Neuanfängern zum Trost: Nicht nur Politiker dürfen in ihren ersten 100 Tagen mit Nachsicht rechnen, auch neuen CIOs wird eine Schonfrist eingeräumt. Allzu lange hält diese Deckung allerdings nicht: "Wer in den ersten drei Monaten keine Duftmarken setzt, hat fast schon verloren", sagt Friedrich Kuhn, IT-Practice-Manager der Personalberatung Egon Zehnder International. Alles zu Projekte auf CIO.de

Etwas mehr Zeit lässt sich Daniel Hartert, seit Mai CIO beim Elektronikkonzern Philips im holländischen Eindhoven: "Nach sechs Monaten muss klar sein, dass der neue Wind auch etwas Zählbares bewirkt", umreißt er seinen Zeitplan. Das dürfte indes nicht schwer fallen, da sich ohnehin der gesamte Konzern im Umbruch befindet. Restrukturierung und Zentralisierung lautet die Zauberformel. Erstes Ziel für den 43-Jährigen ist denn auch der Aufbau einer globalen IT-Struktur.

Dafür braucht es Fingerspitzengefühl. Bislang lenkte in jedem der sechs weitgehend autonomen Produkt-sparten ein Bereichs-CIO die jeweilige IT; einen Vorturner gab es nicht. Nun gilt es, die sechs CIOs sanft auf einen Kurs einzuschwören. "Den ersten Treffen habe ich mit Spannung entgegengesehen", erinnert sich Hartert. Ein Meeting der Top 100 des Unternehmens kurze Zeit später nutzte er, um die wichtigsten Köpfe kennen zu lernen. "Von Anfang an sollte man Kontakt halten, regelmäßig Mails schicken und das Netzwerk pflegen", rät Hartert.

Der bisherige IT-Leiter, John Hendriks, hielt ihm die ersten zwei Monate den Rücken frei, bevor er sich in den Ruhestand verabschiedete. Diese Unterstützung nutzte der ehemalige Geschäftsführer von Bertelsmann Mediasystems, um sich nach vier Wochen auf die erste große Aufgabe zu stürzen: Noch in diesem Jahr soll das weltweite IT-Budget um fünf Prozent reduziert werden. Dazu setzte Hartert verschiedene Taskforces ein, die Einsparpotenziale identifizieren sollen. "Auch die bisherigen Outsourcing-Levels werden durchleuchtet, sollen aber möglichst nicht weiter ausgedehnt werden", so Hartert. Bis Januar 2003 will der Neue seine globale "IT Shared Services Organisation" implementiert haben.

Weiche Faktoren spielen eine große Rolle

Mit ähnlichen Aufgaben wie Hartert - Zentralisierung, Restrukturierung, Kostensenkung - sind derzeit die meisten CIOs beschäftigt, die einen neuen Job annehmen. Auch die Schwierigkeiten - die natürlich immer nur als "Herausforderungen" bezeichnet werden dürfen - ähneln sich: Innerhalb kurzer Zeit muss der neue Mann die Unternehmenskultur begreifen, um nicht zu vielen Mitstreitern vor den Kopf zu stoßen. Gleichzeitig verlangt die Unternehmensführung schnell messbare Ergebnisse. Technische Aufgaben stehen dagegen selten auf der To-do-Liste.