Im Fahrwasser großer Worte wie Digitalisierung und Globalisierung segelt das Thema Change Management. Auch in Deutschland gibt es mittlerweile diverse Zertifikate und wissenschaftliche Abhandlungen dazu. So kompliziert muss es aber gar nicht sein, behauptet die Unternehmensberatung Booz. In dem Papier "The critical few: components of a truly effective culture" raten Jon Katzenbach, Rutger von Post und James Thomas zur Nabelschau.

In dem Papier geht es um die Frage, wie Unternehmen ihre Firmenkultur verbessern können. Wie es um diese bestellt ist, lässt sich laut Booz auf einen Blick erkennen. Gibt es in der Etagenküche auch einmal eine Taco-Party? Sitzen die Kollegen bei einem Eis zusammen? Solche Momente zählen.

Erst der Mitarbeiter, dann der Shareholder

Wer eine bestimmte Unternehmenskultur etablieren will, muss zunächst seine Ziele klären. Booz führt das Beispiel einer Fluglinie an, der es vor allem um die Kundenorientierung der Mitarbeiter ging. Die Entscheider setzten die Prioritäten wie folgt: erst die Mitarbeiter, dann die Kunden, schließlich die Shareholder. Üblicherweise sei es umgekehrt, kommentiert Booz. Dabei müsse jeder Führungskraft bewusst sein, dass die Mitarbeiter so mit den Kunden sprechen werden, wie es die Chefs mit den Angestellten tun.

Nachdem die Prioritäten geklärt sind, sollte man sich in der Belegschaft umsehen. In jeder Firma gibt es besonders beliebte Kollegen, die den Ton angeben und das Klima prägen. An ihnen orientieren sich die anderen Mitarbeiter - damit eignen sie sich als Katalysatoren für Change.

Mitarbeiter nicht zum eigenen Botschafter machen

Die Analysten warnen jedoch davor, aus diesen Mitarbeitern "Botschafter" machen zu wollen. Besser sei es, sie zu beobachten und von ihnen zu lernen. Booz betont, dass Firmenkultur nicht nur rationale Aspekte hat, sondern auch emotionale.

Diese emotionalen Aspekte kommen vor allem dort ins Spiel, wo Mitarbeiter Veränderungen blockieren. Wer die Gründe dafür erfahren will, muss die Leute reden lassen - in einem geschützten Raum und ohne Androhung negativer Konsequenzen. Sie sollen offen darüber sprechen können, wo sie der Schuh drückt.

Solcherlei Innenschau bringe Unternehmen besser voran als formalisierte Change Management-Programme, die von der Firmenspitze aufgesetzt werden, schreibt Booz. Top-Down-Ansätze erzielten selten nachhaltige Wirkung.

4 Indikatoren für ein gutes Betriebsklima

Die Autoren Katzenbach, von Post und Thomas führen vier Indikatoren an, die zeigen, dass es innerhalb des Unternehmens stimmt. Diese sind:

1. Mitarbeiter mobilisieren ihre Reserven: In einem guten Firmenklima herrscht Gemeinschaftsgeist. Gerät das Unternehmen in eine Krise, motivieren sich die Kollegen gegenseitig. Dadurch holen sie mehr aus sich heraus.

2. Verhalten erklärt sich von selbst: Werden die Werte innerhalb eines Unternehmens gelebt, brauchen seine Führungskräfte nicht für alles und jedes Policies zu erlassen. Die Mitarbeiter wissen auch in schwierigen Situationen, was richtig ist und was falsch.

3. Positive Effekte verstärken sich: Gute Umgangsweisen spielen sich ein. Dinge werden schneller ausgeführt, Mitarbeiterzufriedenheit führt zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit - und das schlägt sich positiv auf Kundenbindungsraten nieder. Ein Unternehmen, in dem das funktioniert, erholt sich schneller von Krisen.

4. Gute Verhaltensweisen werden gepflegt: Die Booz-Analysten hören oft, Führungskräfte seien überrascht gewesen, wie gut ihre Belegschaft in einer Krise reagiert habe - verbunden mit dem Lamento, warum das denn nicht immer so sein könne. Laut Booz liegt das am Unternehmen. Führungskräfte müssten positives Verhalten jederzeit kultivieren, nicht nur, wenn es drauf ankommt.