Frösche legen ihren Teich nicht freiwillig trocken, wenn man sie nicht dazu zwingt. Das weiß der Volksmund – und das ist auch eine Erklärung für das häufige Scheitern von Change-Projekten: Mitarbeiter sind häufig unwillig, sich auf von oben verordnete Veränderungen einzulassen, weil diese möglicherweise nicht in ihrem eigenen Interesse liegen. Die Berater von Ardour Consulting empfehlen deshalb, die Verantwortung für das Change Management in die Hände einer dafür dezidiert ausgewählten Person zu legen. Allerdings ist dieses Modell eines Change Managers hierzulande wenig populär.

Das ist einer von einer Handvoll wesentlicher Gründe, die laut einer Ardour-Studie zum häufigen Misserfolg führen. Ein weiterer Grund ist dummerweise, dass ausgerechnet die schlechten Erfahrungen aus der Vergangenheit zu Vorbehalten führen, die künftigem Gelingen im Weg stehen. Das mittlere Management wird von Ardour zwar als wohltuend selbstkritisch beschrieben, ist aber auch häufig für ein Scheitern im Change Management verantwortlich. Daneben fehlt es in den hiesigen Firmen oft an einer Feedback-Kultur, die die Akzeptanz der Mitarbeiter nach Einschätzung der Berater erhöhen würde.

Ardour stellt hinsichtlich dieser Probleme deutliche Unterschiede in der Einschätzung von oberem, mittlerem und unterem Management fest. So wollen die beiden obersten Ebenen häufig nicht wahrhaben, dass sich unzureichende Kommunikation im Unternehmen nachteilig auswirkt. Zwei Drittel der auf den unteren Ebenen angesiedelten Manager monieren hingegen, dass für die Akzeptanzbildung bei den Mitarbeitern zu wenig getan werde.

„Wird in der Breite des Unternehmens eine geplante Veränderung nicht verstanden, dann darf man sich auch nicht darüber wundern, wenn die Ziele nicht erreicht werden“, sagt Michael Maicher, Geschäftsführer bei Ardour.