Ratgeber
7 Gründe, an denen Outsourcing-Projekte scheitern
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Überschätzt werden dabei Einsparungen und Effizienzsteigerungen, die am Ende der Laufzeit unterm Strich bleiben. Deutlich unterschätzt hingegen ist allzu oft die Komplexität eines Sourcing-Projekts mit seinen vielen direkten und indirekten Einflussfaktoren. Das Ergebnis sind immer wieder finanzielle und operative Enttäuschungen, abgeschriebene Investitionen, strategische Kehrtwendungen und nicht zuletzt Unzufriedenheit vom Anwender bis hin zum Vorstand. Nun ist OutsourcingOutsourcing an sich nichts Neues, und die Wirtschaft sollte in der Lernkurve eigentlich schon an einem hohen Punkt angekommen sein. Trotzdem gibt es ein immer wiederkehrendes Muster von Fehlbewertungen und -entscheidungen, die Outsourcing-Projekte kompromittieren. Die sieben Kardinalfehler auf diesem Spezialgebiet sind: Alles zu Outsourcing auf CIO.de
1. Überzogene Ambitionen
Outsourcing ist kein trivialer Einkauf, sondern ein komplexer Prozess, der tief in ein Unternehmen eingreift. Wer sich dabei unnötig unter Zeitdruck setzt und glaubt, so einen Vorgang nebenbei und ohne umfassende einschlägige Erfahrungen abwickeln zu können, begibt sich auf sehr dünnes Eis. Dazu gehört auch, die Preisschraube bei der Ausschreibung zu überdrehen.
2. Unrealistische Erwartungshaltungen
Wer ungeprüft erwartet, pauschal genauso viel einsparen zu können wie ein x-beliebiger anderer Kunde eines Providers, verkennt, dass jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage hat. Ein unzureichender Abgleich der Strukturen und Abläufe sowie fehlende Kommunikation können zum Beispiel zu völlig unerreichbaren Einsparzielen und Zeitplänen führen.
3. Fehlender "Cultural Fit" mit dem Partner
Wer einen Sourcing-Partner lediglich durch die Controlling-Brille sieht, vergisst: Zusammenarbeiten müssen im Alltag ganz andere Abteilungen. Und wenn deren Mitarbeiter nicht miteinander "können", wird nie ein produktives Miteinander entstehen, sondern ein teures Gerangel.
- Zehn Trends im Outsourcing
Neuerungen wie Robotertechnik, hybrides Offshoring und Cloud-Integration werden das Outsourcing in den kommenden Jahren verändern. US-Berater, -Analysten und -Anbieter haben zehn Entwicklungen identifiziert, die nachhaltigen Einfluss ausüben. - 1. Roboter erobern die IT
Die wachsende Automatisierung von IT-Serviceaufgaben wird die Industrie erheblich verändern, darin sind sich die Experten einig. Doch wie sich die Outsourcing-Branche am Ende der Entwicklung präsentieren wird, ist unklar. „Wir erleben möglicherweise den Anfang vom Ende der Ära, in der Lohnkostenvorteile von Bedeutung sind“, vermutet Jonathan Crane, Chief Commercial Officer bei IPsoft. <br/><br/> Die Vorteile, die sich mit der Verlagerung von Aufgaben in Niedriglohnländer und –gebieten erzielen lassen, wurden nach Ansicht von Joe Nash, Direktor der Sourcing-Group bei Pillsbury, weitgehend ausgeschöpft. Zudem steigen die Lohnkosten in den Offshore-Regionen schnell an, als in den Industrienationen. "Man wird sich nach Wegen umsehen müssen, mit Hilfe von Automatisierungstechniken den personellen Aufwand zu reduzieren“, schlussfolgert Nash. Die Prozess-Automatisierung werde zum integralen Bestandteil fast aller angebotenen Servicepakete. - 2. Hybrid-Offshoring ist gefragt
Hybride Auslagerungsmodelle, die interne und extern ausgelagerte Dienste kombinieren, werden sich auch in Offshoring-Projekten durchsetzen: „Das Offshoring von kompletten Aufgaben wird 2014 nicht mehr das Standardbetriebsmodell sein“, erwartet Atul Vasithsha, Chairman des Outsourcing-Beratungshauses NeoGroup.<br/><br/> Seiner Bobachtung zufolge investieren die Anwender immer mehr in global aufgestellte Service-Modelle, die Shared Services, Outsourcing und Offshoring unter einem einheitlichen Governance-Dach zusammenführen. Im Rahmen solcher Vorhaben lagern bisweilen auch solche Unternehmen ihre Prozesse in kaptive Offshore-Einheiten aus, die zuvor das Offshoring gemieden haben. - 3. Mehr interner Betrieb
Nachdem amerikanische Anwender jahrelang ihre IT-Fertigungstiefe durch Outsourcing-Projekte reduziert haben, ist nun ein Umdenken erkennbar. KPMG-Berater Stan Lepeak rechnet damit, dass 20 bis 30 Prozent der Outsourcing-Dienste wieder zurückgeholt werden. „Den Anwendern ist wohler, wenn sich die Retained Organization nicht auf die Steuerung der Dienstleister beschränkt, sondern mehr und mehr die Betriebskontrolle übernimmt.“ Ein wichtiges Hilfsmittel dafür ist das Service-Management-Frameworks ITIL in der Version 3 (Information Technology Infrastructure Library). Es definiert Betriebsabläufe für IT-Services. - 4. Service-Integration in Eigenregie
In Multi-Sourcing-Umgebungen, in denen mehrere Dienstleister unterschiedliche IT-Services erbringen, wurde die Service-Integration häufig ebenfalls einem externen Anbieter übertragen. Auch hier erwarten die Marktbeobachter Veränderungen. Nach einer Phase der Experimente erachten die Unternehmen die Service-Integration wieder als Kernkompetenz, die es intern zu betreiben gilt.<br/><br/> „Die Kunden haben sowohl die direkte Kontrolle als auch das Wissen um ein leistungsfähiges Services-Management verloren“, schildert Lois Coatney, Director der Information Services Group (ISG), die Situation. „Sie waren zu weit weg vom Alltag, um ihre treuhänderischen Pflichten zu erfüllen.“ Eine solide, interne Service-Integration schaffe mehr Flexibilität. Sie bündele zudem das Know-how, das erforderlich ist, um Fachbereiche zu unterstützen sowie neue und spezialisierte Service-Provider an Bord zu holen. - 5. Die Cloud wird geerdet
Niemand stellt in Frage, dass das Cloud Computing die IT-Industrie und –Nutzer dauerhaft begleiten wird, doch noch haben viele Kunden Schwierigkeiten damit, es effektiv in die eigene IT-Landschaft einzubinden. In den kommenden Monaten werden die Strategien, mit denen die Anwender und ihre Provider die Cloud-Integration angehen, deutliche Konturen annehmen. <br/><br/> „Sie werden schlüssige und einheitliche Leistungsdaten definieren, um die Rentabilität zu berechnen“, erwartet Scott Feuless, Principal Consultant bei ISG. "Ein Schlüsselelement dafür werden die Fortschritte bei normierten Messwertsystemen sein, die unterschiedliche Lösungen vergleichbar machen.“<br/><br/> Damit ließen sich sowohl diverse Cloud-Lösungen als auch on-Premise- und on-Demand-Angebote gegenüberstellen. „Unterm Strich schafft diese Entwicklung die Basis für einen besseren Cloud-Einsatz. Frühe Nutzer vermeiden das Risiko, Fehler zu machen. Und die Service-Provider werden ihre Angebote ständig anpassen, um den Bedarf einer umsichtigen und informierten Klientel zu treffen“, wirbt Feuless für mehr Vergleichbarkeit. - 6. Verträge verpflichten Provider zur Kooperation
Warum ziehen nicht alle Provider an einem Strang? Noch in diesem Jahr, da ist sich K&L-Berater Helms sicher, werden die Anwender in ihren Verträge die Dienstleister eben dazu anhalten: „Die Organisationen werden an der Strategie des Multi-Sourcing festhalten und daher Wege finden müssen, die konkurrierende Provider auf gemeinsame Ziele einzuschwören“, betont Helms. Bereits 2013 gab es erste Outsourcing-Kunden, die mittels Kooperations-Vereinbarungen ihre Dienstleister zur Zusammenarbeit verpflichtet haben. „2014 werden wir eine Zunahme von Kooperations-Abkommen im Outsourcing sehen“, erwartet Helms. - 7. Das Schmalspur-Consulting kommt
Um die hohen Beratungssätze unabhängiger Consultants zu meiden, verzichten Anwender zunehmend auf den kostspieligen Rat und ziehen die Auslagerungsprojekte in Eigenregie durch. Künftig eröffnen sich den preisbewussten Anwendern neue Optionen, weil Berater Servicemodelle für schmale Geldbeutel entwerfen, erwartet zumindest Phil Fersht, CEO des Analystenhause HfS Research: „2014 wird es mehr Beratungsunternehmen geben, die leichtgewichtiges Consulting anbieten. Denkbar sind etwa langlaufende Abo-Dienste, weil Kunden eine fortlaufende Betreuung mit weniger kapitalintensiven Investitionen bevorzugen“, beschreibt Fersht ein mögliches Modell. - 8. Indische Provider gewinnen Infrastruktur-Deals
Der Aufstieg der indischen Outsourcing-Provider ist eng mit Projekten zur Anwendungsentwicklung und Geschäftsprozessauslagerung verbunden. Weil das Geschäft mit diesen Diensten nicht mehr so rasant wächst wie in früheren Jahren, wenden sich die großen indischen Provider zunehmend den Infrastruktur-Aufträgen zu. <br/><br/> „Vor zehn Jahren wäre es noch undenkbar gewesen, das ein indischer Anbieter damaligen Größen wie IBM, EDS oder CSC in einem amerikanischen oder europäischen IT-Infrastruktur-Auftrag Paroli bieten kann. In diesem Jahr werden die Dienstleister aus Indien zu den wichtigsten Wettbewerbern für die mächtigen Infrastruktur-Provider“, behauptet Helms. <br/><br/> Auch HfS-Research-Analyst Fersht prognostiziert den Dienstleistern vom Subkontinent ein glänzendes Jahr: "Die Kunden schätzen die Flexibilität, die Arbeitsmoral, die Innovationen und Preise der indischen IT-Servicefirmen. Viele westliche Anbieter verlieren Marktanteile. Dieser Trend wird sich 2014 beschleunigen", warnt Fersht. - 9. Große Deals werden kleiner, kleine Deals werden größer
Mit dem Einzug des Multi-Sourcing-Modells vor einigen Jahren verschwanden die Riesenabkommen, weil Auslagerungsprojekte in Teilvorhaben gestückelt und an unterschiedliche Anbieter vergeben wurden. „Dieser Trend wird anhalten“, weiß Alsbridge-Berater Wagner. <br/><br/> Gleichzeitig werden viele kleine Vorhaben zu mittelgroßen Projekten zusammengeführt, um eine kritische Masse zu erlangen. Das schafft Potenzial für Skaleneffekte, so dass Provider die Umgebungen günstiger betreiben können. - 10. Die Governance wird komplexer
Große Auslagerungsprojekte überschreiten in der Regel Ländergrenzen und sind daher sehr aufwändig zu betreiben und zu steuern. „Die zunehmend global verteilten Services und die damit wachsende Komplexität und Vielfalt des Angebotsportfolios, machen die Governance zur geschäftskritischen Funktion, weil nur sie die Leistungen, Risiken und Compliance-Vorgaben kontrollieren und steuern kann", beschreibt KPMG-Manager Lepeak die Herausforderungen. <br/><br/> Daraus erwachsen besondere Probleme, weil die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. „Der Pool an Experten mit Governance-Know-how ist eng begrenzt“, warnt Lepeak.
4.Ungenügende Umsetzungserfahrung
Wie oft haben die zuständigen Mitarbeiter schon entsprechende Outsourcing-Projekte umgesetzt? Können sie eine Ausschreibung im Detail steuern? Sind sie auf alle Situationen und Fallstricke vorbereitet? Die wenigsten Unternehmen haben dafür ausgewiesene Spezialisten. Weniger qualifizierte Mitarbeiter werden aber mangels Erfahrung unweigerlich rechtliche oder fachliche Fehler begehen - die sich dann über die ganze Vertragslaufzeit rächen.
5. Schwindendes "Management Commitment"
Die Führungsebene muss ein Outsourcing aktiv mittragen. Ist sie nach einem strategischen Beschluss nicht mehr an der Umsetzung und deren Verlauf interessiert, kann das Schiff schnell aus dem Ruder laufen.
6.Sanktionsorientierte Providersteuerung
Ein Provider muss immer auch ein konstruktiver Partner sein. Wer nur bestraft, wenn Fehler passieren, und nicht kooperativ an Lösungen arbeitet, wird nicht die Motivation säen, gemeinsam echte Innovationen und Verbesserungen voranzutreiben.
7. Nicht kongruente Interessenlagender Partner
Beide Partner müssen sich einig sein, wohin die Reise geht. Besonders wichtig ist das, wenn es um die Weiterentwicklung von Prozessen während der Laufzeit geht. Der Auftraggeber will nur minimale Kosten, der Provider aber die langfristig effizienteste Lösung? Im Ergebnis wird keines von beiden Zielen erreicht. Der fehlende Abgleich beziehungsweise die fehlende Abschätzung der Interessenslagen noch vor der Vertragsunterschrift kann deshalb "tödlich" sein.