C-Level-Animositäten
7 Wege, mit Manager-Rivalen umzugehen
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Wenn Kollegen aus der Führungsetage Ihren Plänen, Initiativen, Vorschlägen oder Erkenntnissen immer wieder das Wasser abgraben, kann sich das langfristig negativ auf Ihre Energie, Motivation und KarriereKarriere auswirken. Rivalen dieser Art können Sie auch daran hindern, ausreichende Budgets zu sichern, wichtige Business-Initiativen erfolgreich umzusetzen und letztendlich daran, Ihr Unternehmen in die richtige Richtung zu lenken. Sich mit solchen "Kollegen" auseinanderzusetzen, kann ein schwieriges Unterfangen sein, ist aber unumgänglich. Alles zu Karriere auf CIO.de
Falls CIOs das Gefühl bekommen, von einem C-Level-Kollegen untergraben zu werden, sollten sie zunächst herausfinden, warum sie überhaupt als Rivale betrachtet werden - meint Mike Bayes, Mitbegründer der Arbeitgeber-Community People First Companies: "Fühlt er sich durch Ihre Erfolge als CIO bedroht? Muss sein Geschäftsbereich längst überfällige, technologische Entscheidungen treffen, aber es fehlt die Bereitschaft, Zeit und Ressourcen zu investieren? Als CIO sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, auf ihren Rivalen zuzugehen und die Beziehung zu ihm zu verbessern."
Das ist allerdings in der Praxis oft leichter gesagt als getan: Mit Widersachern auf C-Level umzugehen, erfordert Geschick, Geduld und Cleverness. Wir haben sieben Möglichkeiten zusammengetragen, die Ihnen den Umgang mit Manager-Rivalen erleichtern.
1. Strategisch reagieren
CIOs, die mit C-Level-Konkurrenten im Clinch liegen, sollten erst einmal einen Schritt zurücktreten und sich Zeit nehmen, um eine strategische Antwort für die problematische Situation zu entwickeln. Das sieht auch Bayes so und empfiehlt: "CIOs sollten in jedem Fall auf Kurs bleiben und höflich aber bestimmt auf den Wertbeitrag ihrer Projekte verweisen."
Geduld sei an dieser Stelle von entscheidender Bedeutung, denn sie ermögliche es dem CIO, den nächsten Zug des Rivalen abzuwarten. Außerdem könne man die Zeit nutzen, um Projektplan und Strategie zu klären, meint der Workplace-Stratege und fügt an: "Nutzen Sie auch Rückschläge oder Verzögerungen, die durch Manager-Rivalen entstehen, um Ihre Use Cases und Wertvorschläge zu verfeinern und ihre Agenda voranzutreiben."
Mit einem solchen durchdachten Projektplan lassen sich Einwände oder Vorwürfe von Management-Rivalen, die rein auf emotionalen Zuständen beruhen, als solche enttarnen beziehungsweise leicht entkräften. Positiv betrachtet, können negative Interaktionen mit C-Suite-Rivalen CIOs sogar darin bestärken, ihr Business-Knowhow auszubauen. Das zusätzliche Fachwissen kann IT-Entscheidern mehr Kontext und bessere Insights ermöglichen, das insbesondere für C-Level-Diskussionsrunden, bei denen es um essenzielle Entscheidungen geht, hilfreich sein dürfte.
2. Vertrauen aufbauen
Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, Ihren Rivalen zu beschimpfen oder "Kämpfe" vor Kollegen auszutragen. Stattdessen sollten Sie den Konkurrenten zu einem Meeting unter vier Augen bitten - und dieses nutzen, um die Punkte zu besprechen, bei denen Sie nicht einer Meinung sind. Wie Marina Nitze, Buchautorin und ehemalige CTO des US Department of Veterans Affairs, unterstreicht, geht es dabei nicht darum, Überzeugungsarbeit zu leisten: "Es geht darum, Vertrauen aufzubauen. Der Rivale sollte wissen, dass Sie ihm nicht in den Rücken fallen werden. Sie können weiterhin in vielen Fragen unterschiedlicher Meinung sein, sollten Ihre Arbeitsbeziehung in anderen Bereichen aber möglichst funktional gestalten."
Wenn wirklich alle Bemühungen scheiterten, sei es zudem hilfreich, die Unternehmensleitung über Ihre Bemühungen um eine positive Beziehung auf dem Laufenden zu halten: "Ich spreche nicht davon, über jede Kleinigkeit Bericht zu erstatten oder Rivalen hinzuhängen. Aber es schadet manchmal nicht, Ihre Führungskraft in einer schwierigen Situation um Rat zu fragen und bei dieser Gelegenheit darzulegen, wie Sie versucht haben, bereits auf eigene Faust eine gemeinsame Basis zu finden", meint Nitze.
3. Mit Freundlichkeit killen
"Umarmen und fördern Sie Ihren Gegner, unabhängig davon, ob er Sie ebenso behandelt", rät Paola Saibene, Chefberaterin bei Resultant. "Sie sollten sich darauf konzentrieren, Ihr Unternehmen zu erneuern, neu zu erfinden und voranzubringen. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, immer besser zu werden und auf dem Weg dorthin integrativ sind, werden Rivalen immer weniger Gelegenheit haben, Sie zu Fall zu bringen."
Die Freundlichkeitsverfechterin rät IT-Entscheidern mit bösartigen Rivalen außerdem dazu, die Situation auch aus deren Perspektive zu betrachten - egal wie abwegig diese auch erscheinen mag: "Nutzen Sie die Gelegenheit, um mit ihm oder ihr ins Gespräch zu kommen und das Problem zu dekonstruieren. Insofern es sich nicht um ein persönliches Problem handelt, ist es lösbar."
Wenn alle Bemühungen um einen Kompromiss scheitern, empfiehlt Saibene, ohne zu bereuen nach vorne zu schauen - im besten Wissen, sein Bestes gegeben zu haben.
- Der Über-Versprecher
Speziell in Situationen, in denen immenser Druck herrscht, neigen manche Mitarbeiter dazu, alle möglichen, absurden Versprechungen zu machen. Entweder um Aufmerksamkeit zu erringen oder um dem Vorgesetzten beziehungsweise dem Management zu gefallen. Versprechungen machen ist immer einfach, aber wenn das Mega-Projekt dann eben nicht in den versprochenen zweieinhalb Wochen abgeschlossen ist, ist das ungünstig. <br><br/> Alexander Maasik empfiehlt: "Wenn es ein Teammitglied gibt, das am laufenden Band falsche Versprechungen gibt, von denen bereits vorher klar ist, dass sie unmöglich einzuhalten sind, sollten Sie seine Worte nicht mehr für bare Münze nehmen. Wenn Sie können, verlängern Sie den Zeitrahmen und/oder erhöhen Sie Budget oder Ressourceneinsatz, um Engpässe in anderen Bereichen kompensieren zu können." - Der Verantwortungsschieber
Dann gibt es diese Kollegen, die das Collaboration-Prinzip der geteilten Verantwortung auf ihre ganz eigene Weise interpretieren. Getreu dem Motto: "Die anderen werden es schon richten." Experte Maasik rät in einem solchen Fall dazu, dem betreffenden Mitarbeiter eine definierte Rolle und spezifizierte Verantwortlichkeiten im Team zuzuweisen. Alternativ könnten Sie den Verantwortungsschieber auch fragen, ob es Bereiche gibt, die ihn besonders interessieren. Eventuell könnten Sie so seine Leistungs-Leidenschaft neu entflammen. <br><br/> "Manchmal können Sie solche Leute motivieren, indem Sie ihnen Führungsverantwortung übertragen oder ihnen die Verantwortung für ein bestimmtes Gebiet/Thema übertragen, das ihnen am Herzen liegt. Sollte betreffender Kollege allerdings für ausschweifende Arbeitsunlust bekannt sein, hilft unglücklicherweise nur, ihn (oder sie) im Auge zu behalten und sich wenn nötig an höhere Instanzen zu wenden." - Der Fremdfeder-Connoisseur
Es ist nur menschlich, nach Wertschätzung und Anerkennung zu streben. Aber einige Menschen übertreiben das in einem Ausmaß, dass sie fast schon selbst daran glauben, wenn sie sich fälschlicherweise die Erfolge anderer zuschreiben. <br><br/> Maasik: "Leider nimmt der Enthusiasmus dieser Leute rasant ab, wenn es darum geht, die Verantwortung für Misserfolge zu übernehmen. Um solchen Entwicklungen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, genau festzuhalten, wer für welchen Part der Projektarbeit zuständig ist. So können auch alle Beteiligten sehen, wer welchen Beitrag leistet. Sollte jemand auf das Einheimsen von Lorbeeren bestehen, stellen Sie sicher, dass derjenige auch im Fall des Misserfolgs sein Fett abbekommt." - Der Makel-Magnat
Nicht führt die Team-Moral schneller und geradliniger in den Abgrund, als einer, der ständig nur kritisiert, auf Fehler "hinweist" oder sich über jeden Aspekt eines Projekts nur beschwert. Egal, ob es um Zuständigkeiten, Workloads oder die Strategie geht, der Makel-Magnat hat einfach immer was zu meckern. <br><br/> "Dieses Verhalten ist absolutes Gift für das Teamwork. Diese Leute verbringen mehr Zeit damit, sich zu beschweren, als mit der Erfüllung ihrer Aufgaben. Der beste Weg solche Menschen zu handlen: 1. Ignorieren Sie das Gemecker, 2. Geben Sie ihm so viel Verantwortung, dass er (oder sie) keine Zeit mehr hat rumzujammern." - Der Aussteiger
Manche Leute arbeiten besser alleine. Ist auch gar kein Problem. Außer es handelt sich um Personen, die in Team-Projekte eingebunden sind. Dann könnte jemand, der Anweisungen aus Prinzip ignoriert und affin für Alleingänge ist, das ganze Projekt auf's Spiel setzen. <br><br/> Deswegen empfiehlt auch Alexander Maasik, solche Leute lieber aufs "Abstellgleis" zu befördern: "Finden Sie einen Bereich im Projekt, an dem ein solcher Mitarbeiter alleine arbeiten oder sich selbst verwirklichen kann. So holen Sie das Maximum an Produktivität aus diesem Kollegen heraus und stellen gleichzeitig sicher, dass der Rest des Teams intakt bleibt."
4. Mediation erwägen
"Wenn Sie mit einem Rivalen ringen, ist es wichtig, Ruhe zu bewahren und sich nicht von Emotionen leiten zu lassen", weiß Kimberley Tyler-Smith, ehemals Analystin bei McKinsey und heute Strategist beim Karrieredienstleister Resume Worded. "Wenn alle Bemühungen, zusammenzuarbeiten, fehlschlagen, ist es am besten, die Situation mit jemandem zu besprechen, der nicht in den Konflikt verwickelt ist - etwa ein Mitglied der Personalabteilung oder ein anderer, vertrauenswürdiger Kollege. Wenn kein interner Verhandlungsführer zur Verfügung steht, kann es sinnvoll sein, eine Mediation zu erwägen, beziehungsweise dazu die Dienste eines professionellen Mediators in Anspruch zu nehmen."
Ein neutraler Mediator sollte in der Lage sein, die Konfliktparteien dabei zu unterstützen, zu einer akzeptablen Lösung für beide Seiten zu finden. Dabei hat der Mediator zwar keine Entscheidungs- oder Durchsetzungsbefugnis, kann aber dabei helfen, sich auf die für eine einvernehmliche Lösung notwendigen Punkte zu fokussieren.
5. Internen Support aufbauen
Im Umgang mit einem Manager-Rivalen kann ein starkes internes Netzwerk verlässliche Unterstützung - und Möglichkeiten zur Einflussnahme - bieten. Buchautor und IT-Unternehmer Mark A. Herschberg, erklärt: "Es gibt viele Stimmen, die in einem solchen Fall Einfluss nehmen können - vor allem auf dem C-Level und der Ebene darunter. Internes Networking ist ein oft übersehenes Erfolgsinstrument für Führungskräfte. Je stärker Ihr internes Netzwerk ist, desto mehr Stimmen haben Sie für Ihre Position, wenn direkte Verhandlungen scheitern."
Jack E.Gold, President und Chefanalyst von J. Gold Associates empfiehlt CIOs an dieser Stelle, innerhalb des Managements einen Konsens herzustellen, der ihre Vision unterstützt: "Es ist wesentlich schwieriger, eine Strategie abzulehnen, die von mehreren Personen getragen wird. Konsens ist ein sehr mächtiges Instrument und eine gute Möglichkeit, direkte Konfrontationen zu vermeiden."
6. Zu Zusammenarbeit ermutigen
Nach Beobachtung von Jeroen van Gils, CEO des Netzwerktechnologieanbieters LiFi, liegen CIOs besonders häufig mit dem COO oder dem CFO im Clinch. Dabei sei es zwar richtig und wichtig, dass IT-Entscheider ihre Autorität geltend machen - allerdings dürften sie dabei keine Grenzen überschreiten.
Stattdessen sollten CIOs ihren Platz am C-Level-Tisch festigen, indem sie starke Beziehungen zu ihren Kollegen auf derselben Ebene aufbauen, meint van Gils: "Indem sie zusammenarbeiten und Informationen austauschen, können C-Level-Konkurrenten ihre Differenzen überwinden und Wege finden, Technologien einzusetzen, um die Gesamtergebnisse zu verbessern."
7. In Toleranz üben
Wenn alle Bemühungen ins Leere laufen, mit einem Rivalen warm zu werden, sollten Sie nach Meinung von Isla Sibanda, Cybersicherheitsexpertin bei PrivacyAustralia, lernen mit der Situation zu leben: "Als Führungskraft stehen Sie in der Verantwortung. Seien Sie transparent, was Ihre Erwartungen angeht und lassen Sie Ihr Gegenüber wissen, dass Sie sich seiner rivalisierenden Haltung bewusst sind. Üben Sie sich in Transparenz, wenn es um Managementpraktiken geht und machen Sie keinen Hehl aus Ihrem Standpunkt."
Sibanda ist der Überzeugung, dass es wichtig sei, zumindest zu versuchen, die Situation zu entschärfen und mit dem Rivalen zusammenzuarbeiten - wenn auch nicht in inniger Freundschaft: "Es sollte ein gemeinsames Gefühl des Engagements und der Zielsetzung geben. Das ist insbesondere auf Ebene der Unternehmensleitung wichtig." Ansonsten bleibt laut der Security-Expertin nur noch eines: "Der ideale Weg, sich zu profilieren, ist, gute Ergebnisse abzuliefern." (fm)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.