In trockenen Tüchern

Mehr Effizienz bei der Beschaffung - etliche Unternehmen haben sich das auf die Fahnen geschrieben. Angefeuert werden sie dabei von einer kaum überschaubaren Zahl von Software-Anbietern, Beratern und IT-Dienstleistern, die erst einmal für groß angelegte E-Procurement-Projekte kassieren, bevor gespart werden kann. Günther Reinelt ist bei Miele einen anderen Weg gegangen. Drei bis fünf Prozent Einsparungen erzielte der Haushaltsgerätehersteller seit Abschluss des Projekts "4 M 4 Me" beim Einkauf von Kabelbäumen, Verpackungen, Mess- und Prüftechnik oder IT-Endgeräten; in manchen Warengruppen sind es sogar zehn Prozent. Bei einem Gesamteinkaufsvolumen von mehr als einer Milliarde Euro im Jahr kommen so beachtliche Summen zusammen. "Neu erfunden haben wir dafür nichts", betont Reinelt; "wir setzen nur mit bislang unüblicher Konsequenz bekannte Werkzeuge ein."

In einem Zeitraum von 15 Monaten hat die zentrale Einkaufskoordination in Gütersloh die Internet-basierte Verschmelzung eines ganzen Bündels digitaler Einkaufswerkzeuge abgeschlossen. Hinter dem Projektkürzel steckt mehr als nur das Thema E-Procurement. "4 M 4 Me" ist ein Satz methodischer und digitaler Einkaufswerkzeuge, den jeder Einkäufer je nach Bedarf zusammenstellt.

Portal für Lieferanten

Miele ist ein dezentral organisiertes Unternehmen, das an neun Standorten in Deutschland und Österreich produziert. Alle Werke benötigen in bestimmten Intervallen Stahlblech, Kunststoffgranulat, Schrauben, Strom, Hubwagen, Kraftfahrzeuge oder Reisedienstleistungen. Die große Fertigungstiefe - manche Standorte stellen bis zu zwei Drittel der Teile eines Geräts selbst her - bedeutet, dass es im Einkauf darum geht, Zulieferer für komplexe, Miele-spezifische Baugruppen und Module zu finden.

Dabei half bereits vor Projektbeginn die Informationstechnologie. Miele hatte Werkzeuge zum katalogbasierten E-Procurement, ein Einkaufsportal für Lieferanten und ein digitales Einkaufs-Controlling im Einsatz. Doch jenseits der monothematisch arbeitenden, standortübergreifenden Einkaufsteams wurde deren Einsatz nicht koordiniert. In diesem dezentralen Durcheinander sollte Reinelt, der 1998 zu Miele stieß, durch die Bündelung vorhandener IT-Systeme Synergien erzeugen, ohne die Grundprinzipien der Firmenkultur außer Kraft zu setzen. Denn Miele ist erfolgreich. Seit 1899 fertigt das Familienunternehmen aus Gütersloh Qualitätsprodukte für Küche und Haushalt. Rund 15000 Mitarbeiter erwirtschafteten 1999 mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz - Tendenz steigend. Reibungsverluste zu vermeiden war also die größte Herausforderung für den neuen Einkaufschef. Sein Ziel: positive Effekte wie Nachfragebündelung oder die Senkung der Prozesskosten beim digitalen Einkauf für das Unternehmen zu erschließen.