Heute werden fast alle Innovationen in Unternehmen in oft bereichs- und teils sogar unternehmensübergreifender Projektarbeit erbracht. Deshalb überrascht es nicht, dass die Unternehmen, wenn es um das Erhöhen ihrer Innovations- und Reaktionsgeschwindigkeit geht, zunächst ihre Projektarbeit auf den Prüfstand stellen und sich fragen: Wie können wir diese effektivieren?

Auch aus folgendem Grund: Wegen der immer vernetzteren Strukturen in den Unternehmen sowie der gestiegenen Kundenerwartungen werden ihre (IT-)Projekte(IT-)Projekte stets komplexer. Und sie werden noch komplexer werden, wenn Realität wird, was aktuell als Industrie 4.0 diskutiert wird. Spätestens dann werden die Fragen Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

• "Wie meistern wir die steigende Komplexität?" und

• "Wie managen wir fortan unsere Projekte?"

für die Unternehmen erfolgsentscheidende Zukunftsfragen.

Projektmanagement neu denken

Diskutiert werden besagte Fragen aktuell meist unter dem Stichwort "Agiles Projektmanagement". Bei dieser Diskussion geht es nicht nur darum, wie Unternehmen mit anderen Verfahrensmodellen wie ScrumScrum, Kanban und Extreme Programming zum Beispiel ihre Software-Entwicklung effektiver gestalten können, sondern auch darum: Inwieweit kann mit einem neuen Denkansatz das Projektmanagement insgesamt auf ein neues Fundament gestellt werden? Alles zu Scrum auf CIO.de

Dabei deutet das Adjektiv "agil" bereits an, was das primäre Ziel des Agilen Projektmanagements ist: Neben der Planung soll auch die Steuerung der Projekte so dynamisch und flexibel wie möglich erfolgen, damit

• die Innovationskraft und -geschwindigkeit der Unternehmen steigt,

• die Effizienz und Effektivität ihrer Projekte sich erhöht und so

• (langfristig) der Erfolg der Unternehmen gesichert wird.

Agiles Projektmanagement ist weder gut noch schlecht

Inzwischen haben einige Unternehmen Erfahrung mit dem Agilen ProjektmanagementAgilen Projektmanagement gesammelt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Das Agile Projektmanagement ist weder per se gut noch schlecht. Es ist häufig ein sinnvolles Vorgehensmodell - zum Beispiel, Alles zu Agile auf CIO.de

• wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr komplexen und diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden können und/oder sich rasch wandeln oder

• wenn, um die bestmögliche Problemlösung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz eng miteinander kooperieren müssen.

Keinesfalls sollte das Agile Projektmanagement jedoch zu einer heiligen Kuh oder einem Allheilmittel erklärt werden, denn der Erfolg dieses Projektmanagement-Ansatzes hängt unter anderem davon ab:

• Verfügt das Unternehmen über das nötige Know-how und Personal? Und:

• Verträgt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur?

Speziell die Bedeutung der letztgenannten Frage wurde den Unternehmen in den vergangenen ein, zwei Jahren zunehmend bewusst. Denn komplexe Change- und Innovationsprojekte finden nie auf der grünen Wiese statt. Sie sind vielmehr in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur geprägt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verhältnis.