Kultur muss passen
Agiles Projektmanagement kein Allheilmittel
Das heißt: Die (Unternehmens-)Kultur wirkt auf die Projekte zurück. Deshalb kann sich das Agile Projektmanagement seine Vorzüge in Unternehmen nur voll entfalten, wenn zugleich im Projektumfeld ein entsprechender Lern- und Veränderungsprozess erfolgt.
Die Erfahrungen mit agilem Projektmanagement
Vor diesem Hintergrund und aufgrund des Innovations- und Veränderungsdrucks, der in ihnen besteht, stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt haben, zunehmend die Frage:
Genügt es unsere Projektarbeit in Richtung einer höheren Agilität zu trimmen oder
muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler in ihrem Markt agiert?
Sie fragen sich zudem: Inwieweit lassen sich die Prinzipien des Agilen Projektmanagements auf das Managen von Unternehmen übertragen? Auf dem Prüfstand stehen in diesem Kontext unter anderem
die Strukturen,
die Führung und
die Kultur
der jeweiligen Organisation.
- Zoff in Projekten
Stress in Projekten wollen GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) und DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität) mit einem Leitfaden vermeiden. Ein gelungenes Projekt ist für sie wie ein Boxenstopp in der Formel 1. Auf den folgenden Seiten finden Sie Indikatoren, die Ihnen anzeigen, ob Ihr Projekt die Qualität eines Boxenstopps hat. - Zusammenspiel
Beim Boxenstopp hängt die Qualität des Ergebnisses vom perfekten Zusammenspiel von Spezialisten unterschiedlicher Abteilungen ab - in unserem Unternehmen ist die Zusammenarbeit von Projekt, Linie und QM reibungsfrei. - Zeitvorgaben
Die Zeit, die für den Boxenstopp zur Verfügung steht, ist begrenzt - in unserem Unternehmen gibt es für alle Projekte klare Zeitvorgaben, die eine möglichst schnelle Abwicklung verfolgen. - Geschwindigkeit
Die Geschwindigkeit, mit der der Boxenstopp erfolgt, kann den Ausgang des Rennens massiv beeinflussen - in unserem Unternehmen ist allen Beteiligten klar, welche Bedeutung für den Erfolg der ganzen Organisation eine möglichst konsequente Projektbearbeitung hat. - Hierarchie
Es gibt eine klare Hierarchie, die nicht angezweifelt wird - in unserem Unternehmen sind die Verantwortungen in Projekten auch gegenüber QM und Linie eindeutig geklärt. - Aufgaben
Jeder Beteiligte kennt genau seine Aufgabe - in unserem Unternehmen gibt es in Projekten klare Rollendefinitionen. - Ziel
Das gemeinsame Ziel ist (normalerweise) auch klar und unbestritten: Gemeinsame bestmögliche Erledigung der Aufgabe - in unserem Unternehmen ziehen Projekt, Linie und QM an einem Strang.
Linien-Organisation dominiert noch
Die meisten Unternehmen verfügen heute - selbst wenn in ihnen die meisten Leistungen bereits in bereichs- und hierachieübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden - noch über eine Linienorganisation. Das heißt, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Und die Leiter der Abteilungen koordinieren die Arbeit der Abteilungen. Das führt im Unternehmensalltag oft dazu, dass
ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,
viele Schnittstellen existieren,
die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend fließen und
diese nur bedingt miteinander kooperieren.
Mitarbeiter nicht mehr einer Abteilung zugeordnet
Deshalb fragen sich manche Unternehmen: Wäre es nicht zielführender zumindest in unseren Kernbereichen, die Arbeit anders zu strukturieren - beispielsweise in Kreisen? Das heißt: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abhängig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit,
die ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und
in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam über die hierfür nötige Kompetenz verfügen.
Diese Kreise verfügen über alle Entscheidungsbefugnisse, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben brauchen, wobei die relevanten Entscheidungen jeweils im Team getroffen werden. Hierzu zählt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine Führung oder Leitung benötigt - und wer diese Funktion übernimmt.
Abteilungsgrenzen existieren nicht mehr
Zwischen den Kreisen gibt es in der alltäglichen Zusammenarbeit bedarfsabhängig einen regen Informationsaustausch. Er ist unter anderem dadurch garantiert, dass
die klassischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen nicht mehr existieren und
es zwischen den Kreisen personelle Überschneidungen gibt - da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist.
Außerdem entsenden die einzelnen Kreise, wenn eine enge Kooperation und Kommunikation für das Erreichen der Ziele nötig ist, Vertreter in andere Kreise. Das heißt, die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit selbst.