Ein CIO muss zu einem gewissen Grad ein Zahlenmensch sein. Klar: Viele Führungskräfte hören auch auf ihren Bauch und haben das Gefühl, mit ihren intuitiven Entscheidungen zumeist goldrichtig zu liegen. Nichtsdestotrotz kommen gerade IT-Chefs nicht drum herum, ihre CEOs und CFOs mit hieb- und stichfesten Zahlen etwa von der Sinnhaftigkeit potenzieller Investitionen zu überzeugen oder die gute Performance ihrer Abteilung nachzuweisen.

Metriken sind also unabdingbar - und so erscheinen sie als Notwendigkeit. Und zwar so, wie sie eben gemessen werden. Das mitgliederbasierte Beratungshaus CEB schüttet nun aber Wasser in den so verlässlich schmeckenden Wein. Die Botschaft von CEB: Weithin gehen CIOs falsch mit den Maßen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von StrategienStrategien um. Alles zu Strategien auf CIO.de

Gute Metriken fokussieren auf strategische Ziele

73 Prozent der Firmen würden die prädiktiven, strategischen und nachvollziehbaren Metriken außer Acht lassen, die zur Messung und zum Nachweis des Wertbeitrages der IT in der neuen Arbeitswelt nötig seien. "Schlecht gewählte und veraltete Metriken können die IT-Strategie aus der Spur werfen", warnen die Berater. "Die besten IT-Teams wählen Metriken, die die Beobachtung der Performance im Hinblick auf strategische Ziele ermöglichen und den Entscheidern Fortschritte aufzeigen - und sie verwenden Metriken, die das Management zu klügeren Entscheidungen befähigen.

Konkrete Empfehlungen zur Optimierung hat CEB selbstverständlich zur Hand - und das sogar in Hülle und Fülle. George Mathai stellt in einem Blog-Beitrag sieben grundsätzliche Fallstricke zum Design von Metriken vor. Darüber hinaus widmen die Berater eine ganze Ausgabe ihres Journals "IT Quarterly" dem Thema. Darin wird unter anderem erläutert, warum "IT scorecards too balanced" sind - eine Kritik also an der Balanced Scorecard-Praxis. Und es werden IT-Metriken vorgestellt, die CEB für besonders wichtig im Jahr 2015 hält.

IT-Strategien sind nicht ausgewogen

"Konventionelles Wissen geht davon aus, dass Scorecards ausbalanciert sein sollten und deshalb Metriken beinhalten müssten, die alle größeren Elemente des IT-Managements umfassen", schreibt Andrew Horne. Das Problem daran: In der Praxis seien IT-Strategien keineswegs ausgewogen. Tatsächlich werde ja eine Handvoll an Zielen priorisiert, denen ein überproportionaler Anteil an Aufmerksamkeit und Ressourcen gewidmet werde.

Und das sollte sich nach Einschätzung des Beraters in der Scorecard widerspiegeln: "In einer Unbalanced Scorecard sollten die meisten Metriken direkt mit den strategischen Zielen verzahnt sein", so Horne. "Nur wenige Metriken sollten die grundlegenden Aktivitäten beobachten, die sich nicht jährlich ändern."

Metriken müssen Mitarbeiter motivieren

Hornes Kritik geht indes noch weiter. Häufig würden die falschen, weil unwichtigen Ergebnisse gemessen. Viel entscheidender als die Messung der operativen Performance seien Messungen der geschäftlichen Ergebnisse. Darüber hinaus müsse man die richtigen Signale an die Mitarbeiter aussenden.

In einem Unternehmen mit einem gesunden Klima der Offenheit seien die Mitarbeiter in der Regel risikotolerant, teamorientiert und adaptiv. "Genau dieses Verhalten wird aber unterdrückt, wenn sich die IT-Scorecard auf Messungen des operativen und projektbezogenen Zustandes fokussieren", so Horne. "Stattdessen sollte die Scorecard Metriken herausstellen, die mit Geschwindigkeit, geschäftlichem Einfluss und Talententwicklung korrelieren."

Metrik-Trends 2015

CEB gibt im Journal auch einen Überblick über Metriken, die 2015 besonders im Trend liegen dürften. Da wäre der Anteil der IT-Ausgaben der Fachbereiche an den gesamten IT-Ausgaben. 2013 seien in den Unternehmen von der Business-Seite zusätzlich 40 Prozent des offiziellen IT-Budgets für Technologie ausgegeben worden. CIOs neigten dazu, diesen Posten zu unterschätzen. Das Ziel von Messungen in diesem Bereich sollte es laut CEB sein, derartige Zusatzausgaben zu stimulieren und in eine den Ertrag steigernde Richtung zu lenken.

"Diese Metrik ist auch ein guter Indikator dafür, wie ernst es einem Unternehmen mit der Digitalisierung ist", argumentieren die Berater. Die Faustregel: Je höher die On-Top-Ausgaben eines Fachbereiches liegen, umso fortgeschrittener dürfte der Digitalisierungsgrad sein.

Als weitere Trend-Metrik nennt CEB den Prozentsatz der IT-Investitionen für Mitarbeiterproduktivität. "Die IT sollte Ausgaben in die Richtung derartiger ToolsTools wie Analytics, CollaborationCollaboration und Mobility verschieben", empfehlen die Berater. Im Durchschnitt würden die Firmen hier in etwa genauso viel investieren wie in die Prozessautomatisierung. Mittlerweile gebe es aber Unternehmen, in denen das Verhältnis bereits bei 2 zu 1 liege. Alles zu Collaboration auf CIO.de Alles zu Tools auf CIO.de

Das strategische Ziel der IT-Transformation wird ebenfalls an einen speziellen Indikator gekoppelt: den Prozentsatz an IT-Services mit hohem Marktanteil. Verglichen werde dabei die aktuelle mit der potenziellen Nutzung - zum Beispiel anhand der Nutzerzahlen oder am Prozentsatz der genutzten Funktionalitäten. "Es handelt sich um ein gutes Maß für die Service-Effektivität und eine Näherungsgröße für den durch den Service geschaffenen Wert", erläutert CEB.

Je stärker von Business-Seite IT-bezogene Entscheidungen getroffen werden, desto mehr müssen nach Einschätzung der Berater auch die Risiken von dieser Seite getragen werden. Darum sollte nachvollzogen werden können, welche Projekte die Übernahme von Risikoentscheidungen durch das Business erfordern, so CEB.

Als weitere im Trend liegende Metriken nennen die Berater zwei Messgrößen für die Belegschaft: Prozentsatz der Mitarbeiter in den Fachbereichen, die "informierte Skeptiker" im Datenbereich und "Netzwerk-Perfomer" durch die Unterstützung weniger IT-affiner Kollegen sind; Anteil der Mitarbeiter mit für den IT-Erfolg benötigten Kompetenzen wie etwa analytische Fertigkeiten, Kommunikationsstärke und Kreativität.

Sieben häufige Fallstricke bei Metriken

CEB-Blogger George Mathai nennt jenseits dieser aktuellen Trends grundsätzliche Fallstricke beim Design von Metriken:

1. Metriken in einem Vakuum: Geschäftliche Ziele auf oberstem Level sollten an Aufgaben und Ziele gekoppelt werden, die die Profitabilität des Unternehmens verbessern. Darauf sollte ein Bündel an kritischen Metriken aufsetzen.

2. Fehlende Grundlage: Der Reifegrad im Unternehmen, in der IT-Abteilung und im Metriken-Programm sollte den ausgewählten und definierten Metriken entsprechen.

3. Viele Metriken, viele Bedeutungen: Auch Metriken benötigen eine klare Definition. CEB rät zur Analyse der Performance in der Vergangenheit, bevor neue Metriken zum Einsatz kommen. Die User sollten vorab dazu befragt werden, welche dieser Metriken sie verwenden wollen.

4. Eine Meile weit, ein Zoll tief: "Frontline-IT-Manager nutzen wie CIOs Metriken sowohl zur Entscheidungsfindung wie zur Berichterstattung über die Performance", schreibt Mathai. "Konfusion über diese beiden Ebenen gilt es zu vermeiden, indem man Management-Metriken klar von der kleineren Zahl an Reporting-Metriken unterscheidet."

5. Nicht alles über einen Kamm scheren: Metriken sollten in einer Weise abgebildet werden, die die Scorecard visuell überzeugend aussehen lässt. Das Format sollte die User ansprechen.

6. Irreführende Messungen: Manche Metriken - CEB nennt als Beispiele Kundenzufriedenheit und Prozessreife - gehen mit abnehmendem Nutzen einher. Führende Firmen achteten deshalb in derartigen Bereichen darauf, nicht zu viel zu investieren.

7. Alte Metriken sterben nicht aus: Zu selten verändern die Unternehmen nach CEB-Beobachtung ihre tradierten Metriken. Die Berater mahnen deshalb an, alte Zöpfe auch einmal abzuschneiden und fällige Aktualisierungen nicht zu verschlafen.