Chef und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe

DigitalisierungDigitalisierung und Plattform-Ökonomie beschleunigen das Tempo im Wirtschaftsleben. Agile, innovative Startups fürchten sich nicht vor etablierten Konzernen, sondern fordern diese heraus. Bis es ein schwerfälliger, hierarchisch organisierter Konzern schafft, seinen Kurs zu ändern, sichern sich wendige Entrepreneure lukrative Aufträge. Deshalb haben Firmen die Nase vorn, die den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen, sie als kompetente Mit-Denker sehen und nicht als stupide Befehlsempfänger. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Zwar wird schon länger über flache Hierarchien gesprochen, doch in vielen Unternehmen weht noch immer der Geist des 19. Jahrhunderts. An der Spitze sitzt ein Alpha-Tier im Eckbüro, das gerne alleine entscheidet. Aber es gibt auch andere Beispiele. Torsten Osthus wollte seinen Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen, merkte aber, dass das nicht so einfach gelingt.

Der Gründer und Geschäftsführer des gleichnamigen Softwarehauses in Aachen beschäftigt knapp 100 Mitarbeiter. Das Unternehmen entwickelt hauptsächlich Software für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Pharma- und Life-Science-Unternehmen und berät diese Firmen. Osthus beschreibt in seinem Buch "Chefsache Empowerment? detailliert, wie er das 1996 gegründete Unternehmen führt.

"Der beste Chef macht sich selbst überflüssig, Mitarbeiter erledigen Aufgaben besser als man selbst?, formuliert der promovierte Maschinenbau-Ingenieur sein Motto. Was wie ein lockerer Merksatz klingt, musste sich Osthus selbst hart erarbeiten, wie er einräumt. Auch er kennt Situationen, in denen Projekte in Schieflage gerieten. "Ich frage mich dann: Was habe ich dazu beigetragen, dass es Probleme in einem Projekt gibt und was muss ich ändern.?

Der Fisch stinkt vom Kopf her

Eine Vertrauenskultur schaffen, in der es aber auch Kontrollmechanismen gibt, war eine der Antworten. Auch agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, bei der Projekte in kleine Aufgabenpakete und Teilschritte mit regelmäßiger Erfolgskontrolle und Feedback-Runden aufgeteilt werden, nutzt das Unternehmen heute. Osthus und seine Teamleiter versuchen, alle von Anfang an einzubeziehen.

"Wir stellen sicher, dass die Mitarbeiter die Aufgabe genau verstanden haben?, erläutert er und ergänzt: "Natürlich weiß ich aufgrund meiner Erfahrung, wie eine Aufgabe gelöst werden kann. Aber ich gebe keine Anweisungen an die Mitarbeiter.? Osthus nennt seine Methode "Fragen statt Sagen?. Indem er die Aufgabe ausführlich mit den Teammitgliedern bespricht, nachfragt und sich die Lösungsansätze genau erklären lässt, Teilziele vereinbart, fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen und übernehmen mehr Verantwortung.

Mit dieser Fragetechnik sammelte Osthus gute Erfahrungen. "IT-Mitarbeiter sind oft introvertiert, lösen ein Problem gerne alleine und tauschen sich seltener mit Kollegen aus.? Doch mit seinem Führungsstil schafft er es, seine Mitarbeiter zu fordern und zu fördern sowie ihnen zu helfen, ihren eigenen Lösungsweg zu finden. "Empowerment heißt für mich auch, dass sich Mitarbeiter persönlich weiterentwickeln?, sagt Osthus.

Den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen

Demokratische Strukturen und egalitäre Zusammenarbeit verknüpfen viele mit jungen oder kleineren Unternehmen. Die im Jahr 2000 in St. Gallen gegründete Umantis AG, die 2012 von Haufe übernommen und heute unter Haufe-Umantis firmiert, ließ die Mitarbeiter erst den Chef und später auch die Teamleiter wählen. Firmengründer Hermann Arnold hat den Eindruck, dass es außerhalb von Unternehmen viel Innovation gibt, sie sich selbst aber immer noch wie vor 200 Jahren organisieren. Heute leitet der von den Mitarbeitern gewählte Marc Stoffel als CEO die Geschicke des Schweizer Talent-Management-Spezialisten.

Doch wie bei jeder Wahl gibt es auch Verlierer. Dieses transparente Verfahren enttäuscht manchen Abgewählten, der sich wieder ins Team integrieren muss. Gründer Arnold argumentiert, dass zurücktreten ein viel natürlicherer und selbstverständlicherer Vorgang werden müsse. "Agile Führungskonzepte? nennt er das, wenn Teamleiter andere Aufgaben übernehmen, dazulernen und sich später wieder für eine Leitungsaufgabe bewerben.

Aufgespürt hat das Crowdfunding-Projekt "Augenhöhe? (http://augenhoehe-film.de) einige dieser Pioniere der neuen Arbeitswelt und lässt sie in mittlerweile zwei Dokumentarfilmen zu Wort kommen. Dass längst nicht nur Startups oder Mittelständler neue Führungsstile ausprobieren, zeigen die Beispiele von UnileverUnilever oder AdidasAdidas in dem kürzlich erschienenen Film. Jedes porträtierte Unternehmen wählt einen anderen Weg, setzt auf andere Methoden. Allen gemeinsam ist die Suche nach Antworten auf die Herausforderungen der Arbeitswelt. Und noch etwas eint die Pioniere, nämlich dass sie versuchen, allen Mitarbeitern die gleiche Wertschätzung entgegen zu bringen, ganz egal ob Leiharbeiter, Freiberufler, Auszubildende, Putzkräfte oder hochqualifizierte Spezialisten. Top-500-Firmenprofil für Adidas Top-500-Firmenprofil für Unilever

Auch der Chef macht Fehler

Auf Augenhöhe zusammenarbeiten heißt auch, dass Führungskräfte weder allwissend noch frei von Fehlern sind. Und sie schieben die Schuld für ein gescheitertes Projekt nicht ihren Angestellten in die Schuhe. "Natürlich lasse ich Fehler zu und spreche auch darüber?, sagt Torsten Osthus. "Ich muss es vormachen und selbst so handeln, wie ich es von meinen Mitarbeitern erwarte.? Nur wenn diejenigen an der Spitze als Vorbild fungieren, etabliere sich ein Klima, in dem offen über Fehler gesprochen wird. Niemand lässt sich gerne kritisieren, doch wenn kein Rechtfertigungsdruck herrscht, entsteht eine angstfreie Lernkultur, so seine Erfahrung.

Torsten Osthus hält wenig von Alpha-Tieren auf dem Chefsessel, die alles daran setzen, vor allem sich selbst ins beste Licht zu rücken. "Am Ende zählen die Ergebnisse, die das Team erreicht hat.? Seine Empfehlung lautet, sich darauf zu konzentrieren und eine offene und transparente Unternehmenskultur zu pflegen. "Vertrauen bedeutet auch, in Vorleistung zu gehen?, erklärt Osthus.

Für den Unternehmer gibt es zwei wichtige Werte, nämlich Lernen und Ergebnisse. "Das ist mir ganz wichtig und da mache ich keine Kompromisse. Eine Lernkultur entsteht aber nur, wenn es Vertrauen gibt, ich selbst auch Fehler zugebe und die Verantwortung dafür übernehme. Das muss ich als Führungskraft vorleben.?

Im Film "Augenhöhe? räumt Christian Kuhna, der in der Adidas-Zentrale in Herzogenaurach für den Learning Campus verantwortlich ist, noch mit einem anderen, schönen Werbespruch auf, den viele Konzerne gerne vor sich hertragen: "Jedes Unternehmen sagt, es möchte die Besten einstellen. Und dann stellt man die Besten ein und behandelt sie wie kleine Kinder.? Auch darüber sollten Führungskräfte intensiv nachdenken: neue Mitarbeiter als intelligente, mitdenkende Partner einbinden.

Chefsache Empowerment

Aus der Sicht eines IT-Unternehmers beschreibt Torsten Osthus, wie er seine Firma organisiert und welche Stolpersteine er dabei aus dem Weg räumen musste, um Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und sie zu motivieren. Osthus verschweigt keineswegs, dass es dabei Schwierigkeiten gab, er auch eigene Erwartungen hinterfragen musste und selbst keineswegs immer eine perfekte Lösung aus dem Hut zaubern konnte. Doch gerade diese ehrliche Beschreibung kann anderen helfen, sich mit neuen Formen der FührungFührung auseinanderzusetzen und eigene Wege zu beschreiten. Alles zu Führung auf CIO.de