Chefs sind auch nur Menschen

"Das Besondere ist das Prinzip der Ermutigung", versprechen die Autoren eines neuen Ratgebers. Psychologe Winfried Berner, Change-Management-Experte Meik Führing, Beraterin Regula Hagenhoff (Adler-Dreikurs-Institut) und Volkswirt Thomas VetterThomas Vetter legen jetzt das Buch "Ermutigende FührungFührung" vor. Nach eigenen Worten bezieht sich das 346-Seiten-Werk auf Theo Schoenaker, dessen Encouraging-Training "Übungen zur Entwicklung von eigenen Stärken und Mut zur Unvollkommenheit" vermitteln soll. Profil von Thomas Vetter im CIO-Netzwerk Alles zu Personalführung auf CIO.de

Ermutigend zu führen, kann man lernen, so das Credo der Autoren. Grundlage dessen ist zunächst einmal Selbstermutigung. Das möge manchen Leser irritieren, räumen die Autoren ein - zu tief sitzt das Klischee vom grundsätzlich souveränen und mutigen Chef. Sie entgegnen, die meisten Führungskräfte seien "auch nur Menschen", denen "Selbstzweifel und pessimistische Gedanken" nicht fremd sind.

Die Autoren empfehlen eine "Fünf-Minuten-Übung" nach Schoenaker. Sie besteht darin, eine Liste mit Antworten auf folgende Fragen zu erstellen:

1. Was finde ich gut an mir?

2. Was finde ich gut an meiner Art, mit Menschen umzugehen?

3. Wo mache ich Fortschritte?

4. Dank welcher Stärken stehe ich im Leben da, wo ich stehe?

Ohne Klarheit geht es nicht

Ein gutes Klima im eigenen Team schafft, wer dafür sorgt, dass sich alle Mitarbeiter zugehörig, akzeptiert und geschätzt fühlen. Das beinhaltet zum einen, klare Ziele zu setzen, klare Erwartungen zu äußern und im Gegenzug klares Feedback zu geben. Man müsse als Vorgesetzter "seine Hausaufgaben" machen, wie die Autoren schreiben. Fehlt es an dieser Klarheit, entmutigt das die Mitarbeiter - weil sie immer damit rechnen müssen, dass der Chef im Nachhinein meckert.

Zum anderen geht es um weniger Greifbares. So empfehlen die Autoren, mit jedem Mitarbeiter persönliche Gespräche zu führen. Aber nicht private. Konkret: "Nicht, wie es in ihrem Privatleben geht, muss vorrangig besprochen werden, sondern, wie es ihnen in der Arbeit mit der Arbeit geht." Grundsätzlich darf kein Chef die Würdigung derer vergessen, die ruhig und verlässlich ihre Aufgaben erledigen. Bei "pflegeleichten" Teammitgliedern bestehe die Gefahr, dass der Vorgesetzte sie vernachlässigt.

Mut und Ermutigung haben für die Autoren viel mit Dynamik zu tun. Sie kritisieren das Bild vom großen Getriebe, die Vorstellung also, wonach ein Unternehmen dann funktioniert, wenn alle Zahnräder reibungslos ineinander greifen und den gewünschten Output produzieren. Zwar wirke dieses Bild auf den ersten Blick dynamisch, weil sich ja alle Räder drehen. Aber: es setze voraus, dass alle Zahnrädchen dauerhaft an ihrem Platz bleiben, wo sie starr und verschleißfrei ihre Aufgabe erfüllen. "Für den Menschen eine gruselige Vorstellung", schreiben die Autoren.

Sie fordern von Führungskräften daher eine dynamische Sicht auf ihre Mitarbeiter. Auch dafür halten sie eine praktische Übung parat. Chefs sollten sich fragen, ob sie folgende Eigenschaften für vorgegeben oder entwickelbar halten: Intelligenz, mathematische Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Einfühlungsvermögen, rhetorische Eloquenz, verkäuferische Fähigkeiten, sprachliche Fähigkeiten, mentale Ausdauer und vieles weitere.

Die Zehntausend-Stunden-Regel

Die Autoren selbst halten sich an die Zehntausend-Stunden-Regel: "Was so elegant und souverän von der Hand geht, dass alle Welt an ein naturgegebenes Ausnahmetalent glaubt, ist in Wahrheit das Resultat von langem, beharrlichen Üben." Der US-Psychologe Anders Ericsson hat diese Regel zusammen mit seinen beiden Kollegen Ralf Krampe und Clemens Tesch-Römer 1993 aufgestellt, die besagten zehntausend Stunden sollen den fleißig Übenden beispielsweise im Schach oder Klavierspielen gar an die Weltspitze bringen.

In dem Buch "Ermutigende Führung" geht es darum, dass der Glaube, bestimmte Fähigkeiten seien erlernbar oder eben nicht, das Verhalten von Führungskräften stark beeinflusst. Konkret auf den Arbeitsalltag bezogen, sollten Chefs wiederum eine Übung proben:

Sie wählen drei Mitarbeiter aus, und zwar den besten, den schwächsten und den mittelmäßigsten. Zu jedem beantworten sie sich folgende Fragen:

1. Wie lange kenne ich den Mitarbeiter schon und wie würde ich ihn mit ein paar Stichworten beschreiben?

2. Welchen Eindruck hat er zu Beginn der Zusammenarbeit auf mich gemacht und wie hat er sich in Sachen Verhalten und Auftreten verändert?

3. Falls Änderungen sichtbar sind: was hat diese ausgelöst oder begründet?

4. Wo wird der Betreffende in einem oder zwei Jahren stehen?

5. Wie hoch sind die Chancen auf eine positive Entwicklung, wie auf eine negative?

Chefs müssen ihr Menschenbild kennen

Die Autoren betrachten es als entscheidende Voraussetzung für ermutigende Führung, dass Chefs an die Entwicklungsfähigkeit der betreffenden Mitarbeiter und ihrer Fähigkeiten glauben. Vorgesetzte müssten ihr Selbst- und Menschenbild dynamisieren, fordern sie.

Der katholische Theologe und Unternehmensberater Rupert Lay umreißt das Thema ganz plastisch: "Die Qualität einer Führungskraft bemisst sich demnach, ob Menschen in der Zusammenarbeit mit ihr kleiner oder größer werden."