Die meisten CIOs haben die Vorteile der Cloud erkannt: ihre globale Reichweite und die Möglichkeit, Services besonders einfach hoch- und wieder herunterzuskalieren. "Die Cloud ist eine skalierbare IT-Infrastruktur, die es Unternehmen ermöglicht, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, das Geschäftswachstum zu unterstützen und Störungen zu minimieren", fasst es Swati Shah zusammen, CIO bei TransUnion, einem in Chicago ansässigen IT-Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen. "So können wir unseren Mitarbeitern den Rücken freihalten, damit sie innovativ sein und dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können."

Für eine wachsende Zahl von IT-Führungskräften sind Computing- und Speichersysteme inzwischen Commodity - eine beliebig verfügbare Schicht aus Hardware und Software, die sich von Unternehmen zu Unternehmen nicht unterscheidet. Darauf befindet sich eine kleine, aber entscheidende Innovationsschicht, die Wettbewerbsvorteile schafft. "Ihre Kunden interessieren sich nicht für Ihre Rechenzentren", sagt Drew Firment, Chief Cloud Strategist beim Online-Bildungsunternehmen Pluralsight. "Sie interessieren sich für den Wert der Services. Das Ziel der Cloud ist es, die undifferenzierte Schwerstarbeit loszuwerden, damit sich Ihre Tech-Experten auf Dienste und Lösungen konzentrieren können, die den Unterschied machen."

Kein reibungsloser Wechsel in die Cloud

Die Vorteile der Cloud zu kennen, bedeutet jedoch nicht automatisch auch einen reibungslosen Übergang aus dem eigenen Keller. Bei der Verlagerung von Assets in die Cloud verwenden manche einen Lift-and-Shift-Ansatz, ohne die Vorteile der nativen Cloud-Funktionen zu nutzen. Schlimmer noch ist die Verlagerung von Aufgaben in die Cloud, ohne die technischen Verfahren an das neue Paradigma anzupassen. Jedoch können Unternehmen nur dann das volle Potenzial des Cloud ComputingCloud Computing ausschöpfen, wenn sie eine Cloud-bewusste Kultur entwickeln und pflegen. Diese baut auf fünf Grundpfeilern auf. Alles zu Cloud Computing auf CIO.de

Faktor 1: Klare Führung

Der wichtigste Teil der Cloud-Kultur ist die Führung. "Beginnen Sie mit einer Vision und begleiten Sie diese Vision mit Führung", empfiehlt Jay Mahanand, CIO des Welternährungsprogramms der Vereinten Nationen. Also Walk the Talk: "Führungskräfte müssen das umsetzen, was sie sagen."

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Die Vision der Tech-Abteilung des UN-Programms besteht darin, immer auf dem neuesten Stand der Technik zu sein und sie so einzusetzen, dass die Organisation ihre Mission zur Beendigung des Hungers in der Welt erfüllen kann - eine Mission, für die sie 2020 den Friedensnobelpreis erhielt. Ein Großteil der Arbeit erfordert Reisen in entlegene Regionen der Welt, und die Teams müssen in kürzester Zeit einsatzbereit sein. "Wir müssen in der Lage sein, irgendwo hinzugehen, unseren Dienst anzubieten und so schnell wie möglich die benötigten Daten zu sammeln", berichtet Mahanand.

Die Technologie-Abteilung sammelt Daten zum Klimawandel, zu Wettermustern, zur Ernte und zu den Bedürfnissen der Haushalte in Problemgebieten. Diese Informationen helfen der Organisation bei ihrer Aufgabe gegen die Ernährungsunsicherheit vorzugehen. Aber sie können ihren Auftrag nicht erfüllen, wenn sie ihre IT-Ressourcen überallhin mitnehmen - das ist einer der Gründe, warum sich die Organisation für eine Cloud-first-Mentalität entschieden hat. "Jeder weiß jetzt, dass die IT-Infrastruktur keine Herausforderung mehr darstellt", sagt Mahanand. "So können wir uns auf unsere Aufgabe konzentrieren."

Faktor 2: Eigene Talente

Laut Chief Cloud Strategist Firment braucht es für den Cloud-Erfolg ein neues Denken: vom Einsatz zum Aufbau von Talenten. Viele Unternehmen bauen ein Cloud-Kompetenzzentrum auf, um schnell Erfolge vorweisen zu können. Das mag anfangs funktionieren, aber nur wenigen gelingt es, eine breite Talentbasis zu entwickeln, die für den Ausbau der ersten Erfolge erforderlich ist.

Manche Unternehmen gerieten in ein "Tal der Verzweiflung", weil sie nicht in der Lage seien, das Versprechen der Cloud einzulösen. Und viele CIOs denken, dass sie sich mit Neuinstellungen aus dem Problem herauswinden können. Das Problem dabei sei jedoch, dass die qualifizierten Mitarbeiter bereits beschäftigt und gefragt sind. Das Letzte, was sie wollen, ist für jemanden zu arbeiten, der gerade erst mit der Cloud anfängt. "Ich wünschte, ich würde weniger Zeit damit verbringen, Anwendungen in die Cloud zu migrieren, und mehr damit, Mitarbeiter zu entwickeln, die mehr über die Nutzung der Cloud wissen", sagt Firment. "Anstatt Talente zu nutzen oder einzustellen, sollten Unternehmen Ihre eigenen Talente entwickeln."

Faktor 3: Gemeinsame Sprache

"Das grundlegende Element einer Kultur ist die Lese- und Schreibfähigkeit", fügt Firment hinzu. "Wenn man an einer Kultur teilhaben will, muss man deren Sprache lernen, sie fließend beherrschen und sie spontan anwenden." Daher sollten Unternehmen regelmäßige Schulungen anbieten, um sich mit den Begriffen rund um das Cloud Computing vertraut zu machen. Anschließend sind praktische Erfahrungen und gemeinsames Lernen erforderlich. Bewährte Verfahren sollten dokumentiert und katalogisiert werden - vor allem aber sollten regelmäßig Workshops abgehalten werden, in denen sich Teilnehmende darüber austauschen können, was funktioniert.

Nach Ansicht von CIO Shah gehört zur Entwicklung einer erfolgreichen Cloud-Kultur "die Förderung einer Einstellung zum Lernen, die über die traditionelle Ausbildung hinausgeht und sich auf praktische Erfahrungen wie Hackathons konzentriert". Also lernen durch machen: "CIOs spielen eine entscheidende Rolle, indem sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, an funktionsübergreifenden Schulungen teilzunehmen. Hier können sie auch eine gemeinsame Sprache entwickeln."

Ein Unternehmen braucht eine kritische Masse an Cloud-Experten, um auf das neue Betriebsmodell umzusteigen und es aufrechtzuerhalten. "Sobald die kritische Masse der Belegschaft mit der Cloud vertraut ist, kann das Schwungrad der Innovation in Gang gesetzt werden", ergänzt Firment. "Aber es erfordert gezielte Investitionen in praktisches Erfahrungslernen, um sich mit der neuen Sprache vertraut zu machen."

Faktor 4: Artefakte, Rituale, Stories

Einige Unternehmen verlagern Arbeitslasten aus ihren Rechenzentren in die Cloud. "Das mag eine Migration sein, ist aber keine Transformation", stellt Firment klar. "Man nimmt seine Daten aus dem Rechenzentrum und verlagert sie in die Cloud, ohne seine technischen Verfahren zu ändern. Und dann wundert man sich, warum das so teuer ist." Ein Unternehmen müsse sich von seinen kulturellen Artefakten befreien und neue entwickeln. Es würden sich viele Wege öffnen, um Aufgaben zu erledigen, darunter Infrastruktur als Code, ephemere Workloads oder die automatische Skalierung.

Dazu gehört: Entwickler stellen in der Cloud ihre eigene Infrastruktur und ihre eigenen Funktionen bereit - und wenn sie das tun, sind sie auch für die Sicherheit und die Kosten verantwortlich. Laut Firment "müssen Programmierer lernen, in der Cloud nativ zu arbeiten und Begriffe wie Elastizität, Skalierbarkeit, Ausfallsicherheit oder Availability-Zonen verstehen." Zwar könnten sie ihre alten Fähigkeiten auch in der Cloud nutzen - sie müssten dies aber auf eine neue Art und Weise tun.

Der Aufbau einer Kultur ähnelt dem Aufbau eines Stammes, und Zertifikate sind ein gutes Erkennungszeichen für die neue Gruppe, sie schaffen ein Gefühl der Zugehörigkeit. Rituale sind ebenso wichtig. "Wenn einzelne Personen zertifiziert werden, schaffen Sie eine Aura des Ruhmes", sagt Firment. "Das ist ein guter Ansatz, um zu zeigen, dass man Menschen mit diesen neuen Fähigkeiten schätzt. Und es ist ein Artefakt der neuen Kultur." Auch das Feiern von Zertifizierungen sei wirkungsvoll. "Richten Sie eine wöchentliche oder monatliche Cloud-Stunde ein, in der die Mitarbeiter mitteilen, was sie auf dem Weg zur Zertifizierung gelernt haben", empfiehlt er. Letztendlich sollten sie erzählen, wie sie das Wissen anwenden und welche Erfolge sie damit erzielen. "Das Erzählen von Geschichten ist ein wichtiger Teil der Kultur."

Faktor 5: Due Diligence

Zu viele Unternehmen erkennen nicht, wie wichtig es ist, die Cloud-Einführung genau zu prüfen. Selbst wenn Sie eine "Cloud-first"-Richtlinie haben, sollten Sie immer auch die Alternativen prüfen. "Wir müssen Entscheidungen stets aus der Perspektive des Geschäftswerts treffen", merkt CIO Shah an. "Einige Anwendungen sind so konzipiert, dass sie in der Cloud nicht gut funktionieren, und einige haben eine begrenzte Lebensdauer. In diesen Fällen ist es möglicherweise keine gute Entscheidung, in die Anpassung für die Cloud zu investieren." Ihr Fazit: On-Prem und die Private Cloud sollten Teil der Cloud-Strategie bleiben.

Mahanand stimmt dem zu: "Wir schauen uns immer das einzelne Projekt an und stellen uns die Frage, ob eine bestimmte Technologie der richtige Ansatz ist." Entscheidungen über Technologien und darüber, ob sie in der Cloud oder vor Ort eingesetzt werden, seien immer abhängig vom Szenario und dem Kontext. Zudem sei Technologie "elastisch", daher müsse man sie immer wieder in Frage stellen. "Wir wollen unseren Auftrag erfüllen und unsere Stakeholder schützen. Deshalb werden wir auch weiterhin jede Technologie, die uns angeboten wird, sorgfältig prüfen, bevor wir eine Entscheidung treffen."