Dashboards als Dollarbringer

Um das konfliktreiche Verhältnis zwischen CIOs und CFOs darzustellen, kann man gut Robert Musil zitieren. In dessen Roman "Der Mann ohne Eigenschaften" prallen zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander: der "Möglichkeitssinn" und der "Wirklichkeitssinn". So ähnlich beschreibt auch Gartner-Analyst Dave Aron die Spannung zwischen den Rollen des CIOs und des CFOs: "Während der CIO in Möglichkeitsbegriffen denkt, denkt der CFO in Begriffen wirtschaftlicher Architektur." Aron wirbt für mehr gegenseitiges Verständnis und bessere Kommunikation miteinander - und reiht sich damit in einen lauten Chor von Analysten und Beratern ein, die gleiches empfehlen.

Um zu überzeugen, muss ein CIO seine Ideen erst einmal in CFO-Sprache übersetzen - zum Beispiel für einen bestimmten Ausgabeposten 15 Prozent jährliches Einsparpotenzial in Aussicht stellen. Wie oft derlei in deutschen Unternehmen misslingt, hat kürzlich eine gemeinsame Umfrage von Computerwoche und Boydak Management Consulting gezeigt. Der Befund lautete, nicht einmal ein Fünftel der Firmen könne den konkreten Wertbeitrag der IT für den Unternehmenserfolg konkret messen und ausweisen. Dass ein solcher Nachweis aber mit einfachen Mitteln der Datenanalyse möglich ist, zeigt ein Beispiel aus den USA. Die Rüstungsfirma Northrop Grumman erzielte just jene 15 Prozent Einspareffekt, indem sie den Einblick in ihre Unternehmensdaten verbesserte. Unsere Schwesterpublikation www.cio.com berichtete.

CFO und IT arbeiteten Hand in Hand

Das Unternehmen aus Los Angeles mit einem Jahresumsatz von 34 Milliarden US-Dollar startet vor sechs Jahren ein IT-basiertes Projekt, das mittlerweile hilft, jährlich Millionen einzusparen. Das Projekt wurde von CFO und CIO gemeinsam angestoßen. Im Jahr 2003 gab Northrop Grumman noch Unsummen für IT-Fachkräfte auf Honorarbasis aus. Sie wurden in diversen Projekten bei den vielen Zulieferern des Konzerns beschäftigt. Über die Ausgaben für diese Mitarbeiter hatte man längst den genauen Überblick verloren. Weil auch die einzelnen Abteilungen Verträge mit den Zulieferern aushandelten, ohne sich miteinander abzustimmen, konnte man den Wert der Experten für das Unternehmen nicht mehr einschätzen. "Diese beiden Tatsachen erregten die Aufmerksamkeit unseres CFOs", sagt Bob Lewis, Business Operations Director in der IT-Abteilung von Northrop. Gemeinsam machten sich die beiden Entscheider - der wirklichkeitsorientierte und der möglichkeitsorientierte - daran, wieder Transparenz in den Ausgabenposten zu bringen.