Den Kurs korrigieren

Clearing-Stelle nach bitterer Erfahrung

Gerade bei Anwendungen, für die Spezialwissen nötig ist, ist ein Outsourcer so gefordert wie die eigene IT. „Daraus ergibt sich kein Vorteil”, so Groetschel, „man sollte keine karierten Maiglöckchen outsourcen“ – wie das SAP-Modul AFS, das damals nur 25 Unternehmen weltweit einsetzten. Doch auch das gehörte zum Outsourcing-Deal dazu. Es gab für den IT-Chef nur einen Weg: eine strenge „Clearing-Stelle“ für den Outsourcing-Partner aufzubauen, die Probleme registriert, Termine kontrolliert und die Kosten im Griff behält.

Groetschel drückte das IT-Budget von 1999 bis 2003 von 13,8 Millionen Euro um 57 Prozent – bis zum Einstieg des Düsseldorfer Schuhhändlers Garant. Diese enorme Einsparsumme zeigt, wie sich der IT-Dienstleister verselbstständigt hatte. Das letzte Jahr mit vollem Geschäftsbetrieb im Salamander-Schuhbereich, vor der Insolvenz von Garant und dem Einstieg des deutsch-chinesischen Luxusgüter-Unternehmens Egana-Goldpfeil, wurde mit IT-Kosten von nur 2,8 Millionen Euro abgeschlossen. „Der Funktionsumfang hatte sich nicht geändert“, so Groetschel, der aus dem Outsourcing-Gehedder von Salamander einen wichtigen Schluss zieht: „Geben Sie niemals die Zügel völlig aus der Hand, halten Sie eine Schnittstelle im Unternehmen.“ Der „Lohn“ für Groetschel: Seit Ende 2004 ist die IT saniert, doch arbeitet der promovierte Wirtschaftsingenieur nun nicht mehr im Unternehmen, sondern als Berater. Die IT-Geschicke leitet nun der ehemalige IT-Chef von Garant Norbert Breuer.

Oft unterschätzen IT-Manager den erheblichen Steuerungsaufwand dieser ProjekteProjekte. PA-Consulting-Mann Gartz: „Der strategische Aufwand gegenüber dem Provider steigt, ehemalige Einkäufer sind daher in der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Outsourcer manchmal besser aufgehoben als Systemmanager.“ Alles zu Projekte auf CIO.de

Das Auslagern von IT stand bei Gerald Hübsch nicht auf dem Konzept, als er vor sieben Jahren zur Energie AG kam. Der Leiter der Information Services beim Linzer Energieunternehmen konsolidierte und standardisierte, was möglich war. Es gab drei IT-Abteilungen und eine verzweigte IT-Landschaft. Aus 55 Netzwerken machte er eins, aus 100 Windows-Servern einen Cluster, zudem konsolidierte er die SAP-Infrastruktur. Und doch war kein Outsourcer in der Lage, „die komplette, auch technische IT-Applikationslandschaft wirtschaftlich mit abzudecken“. Im Rahmen der Liberalisierung des Strommarktes hätte man in vier Wochen Gesetzesnovellen umsetzen müssen. Eine eigene Task Force sei da schneller unterwegs als Partner, mit denen zunächst über Konditionen verhandelt hätte werden müssen. Hübsch glaubt an die individuelle Sourcing-Strategie - nicht an das Patentrezept.

Und doch ist der Trend zum Insourcing für den Energie-CIO kein Wunder: „Nach drei bis vier Jahren schlägt das Pendel oft wieder zurück“, so Hübsch, „wenn Schlüssel-Know-how abgewandert ist, die Steuerung des Outsourcers immer schwieriger wird und der enge Kontakt zwischen den Fachbereichen und der IT ins Hintertreffen gerät.“ Dann zeigt sich, dass Wissen nur spärlich zurückfließt und kaum noch jemand über echte Innovationen Bescheid weiß.