"Die IT-Organisation wird bei ThyssenkruppThyssenkrupp Steel nicht verschwinden", sagt Volker Lang. "Denn das Unternehmen hat kein digitales Geschäftsmodell, vielmehr wird ein Schwerindustrie-Geschäftsmodell digitalisiert." Seit Mai 2022 ist Lang CIO & Head of Digital Solutions bei der Thyssenkrupp Steel AG. Die Positionsbezeichnung deutet an, welche Herausforderungen damit verbunden sind. Top-500-Firmenprofil für ThyssenKrupp

Der Wirtschaftsinformatiker spricht von einem Spagat aus Agilität und Stabilität, den es zu meistern gelte: "Unsere Linienorganisation inklusive Infrastruktur, Plattformen und Plattformprodukten gewährleistet diese notwendige Stabilität. Darüber liegt eine virtuelle Organisation, unsere sogenannten digitalen Domänen." Innerhalb dieser Domänen hole man das Business ins Boot, bringe unterschiedliche Kompetenzen zusammen und erreiche eine hohe Agilität.

Im Rahmen einer qualitativen Studie der Managementberatung Kobaltblau erläuterte Lang, wie er sich die IT-Organisation der Zukunft vorstellt. Wie viele Produktionsunternehmen hat auch der StahlkonzernStahlkonzern sein Geschäft funktional organisiert. Die einzelnen Bereiche verantworten dabei bestimmte Prozessschritte entlang der Wertschöpfungskette. "Die Wertschöpfung selbst entsteht aber natürlich immer End to End", betont der Manager. Top-Firmen der Branche Industrie

Um eine unternehmensweite Transparenz und Steuerungsfähigkeit zu erreichen, sei es wichtig, die einzelnen Funktionen in digitale End-to-End-Prozesse zu integrieren und "aus den vielseitigen funktionalen Perspektiven auf unser Geschäft datentechnisch ein holistisches Gesamtbild entstehen zu lassen." Beides erreiche man mit den vom Bereich Digital Solutions bereitgestellten Plattformen und Produkten. "Wir bereiten so den Weg in Richtung eines datengetriebenen Unternehmens."

Produktorientierung im Fokus

Die derzeit vieldiskutierte Produktorientierung in der IT und darüber hinaus sieht Lang differenziert: "Transformation und DigitalisierungDigitalisierung werden nicht nur durch den IT-Bereich vorangetrieben." Neben den klassischen IT-Skills brauche es für eine erfolgreiche Produktorientierung Prozesskompetenz und die Nähe zum Business. "In unseren digitalen Domänen arbeiten virtuelle Teams aus Mitarbeitenden der IT und des Business deshalb gemeinsam an Produktlösungen und verfügen als Gruppe über ein klares Verständnis von Prozessen, Daten und über den Wert der Daten." Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Im Transformationsprozess muss der CIO zudem die unterschiedlichen Reifegrade in Sachen Technologieeinsatz berücksichtigen. So hat Thyssenkrupp Steel in einigen Bereichen bereits moderne Cloud-Plattformen ausgerollt, in anderen stehen solche Schritte noch aus. Auch die Qualifikation der Beschäftigten und deren Affinität zu digitalen Technologien sei unterschiedlich ausgeprägt, so Lang.

Low-Code und Citizen Developer

Offen zeigt er sich für das Konzept des Citizen Developer und den Einsatz von No-Code- und Low-Code-Plattformen: "Die IT hat kein Monopol auf Digitalisierung. Ich persönlich freue mich, wenn Kolleginnen und Kollegen in den Fachbereichen die Digitalisierung in ihrem Umfeld aktiv vorantreiben." Allerdings gelte es, die Energie in geordnete Bahnen zu lenken, damit entstehende Lösungen nachhaltig erfolgreich sein könnten. Neben der reinen Funktionalität müssten die Teams auch Themen wie SecuritySecurity, Skalierbarkeit, Updatefähigkeit oder Support berücksichtigen. "An dieser Stelle kommen dann unsere Plattformen ins Spiel. Wichtig ist hierbei, frühzeitig ins Gespräch zu kommen." Alles zu Security auf CIO.de

Knappe Ressourcen erfordern Priorisierung

Dass es dabei schon mal Ressourcenengpässe und konkurrierende Anforderungen gibt, räumt der CIO ein. "Wir haben bei weitem mehr gute Ideen, als wir gleichzeitig umsetzen können." Er kann der Situation aber auch Positives abgewinnen: "Die so erforderliche Priorisierung führt auch dazu, dass wir unser Portfolio nach Kategorien wie Strategiebeitrag, wirtschaftlichem Nutzen oder technischer Notwendigkeit klar bewerten. Wir als IT verantworten oft den Großteil der für die Projekte eingesetzten Ressourcen - aber der Nutzen entsteht im Business." Deshalb wäge man solche Faktoren gemeinsam in den digitalen Domänen ab. Lang: "Wir wollen dem Kunden nicht sagen, was er braucht oder nicht, aber wir können moderieren und zum Erkenntnisgewinn auf der Business-Seite beitragen."

Erfolgsfaktoren für Produktteams

Produktteams sind nach seiner Erfahrung vor allem dann erfolgreich, wenn die Mitglieder Verantwortung für den Geschäftsprozess, die Applikation und die Daten haben. In diesem Kontext komme es auch auf die unterschiedlichen Rollen im Team an: "Business-Analysten, die den Prozess verstehen, Experten, die die Daten verstehen, Software- und Solution-Architekten, die helfen, dieses Problemverständnis auf das Lösungsportfolio unserer Plattformen abzubilden, und natürlich der Product-Owner, der das Ergebnis dem Kunden gegenüber verantwortet." Darüber hinaus könne man externe strategische Partner in das Team einbeziehen.

Der Demand Manager hat ausgedient

Die Rolle des klassischen Demand Managers sieht Lang kritisch. Das damit verbundene Grundmodell von Angebot und Nachfrage resultierte aus einer Lieferanten-Kunden-Beziehung, die nicht unbedingt eine Partnerschaft auf Augenhöhe sei. "Unser Ziel jedoch sind Teams, die einer gemeinsamen Mission folgen. Und dann braucht es keinen Demand Manager mehr - die Anforderung entsteht im Dialog und in der Zusammenarbeit."

Zur Person

Volker Lang ist bei der Thyssenkrupp Steel Europe AG als CIO verantwortlich für IT-Organisation und die digitale Transformation. Nach einem Wirtschaftsinformatikstudium an der Universität Duisburg-Essen startete er seine Karriere 2005 als Softwareentwickler beim Stahlhersteller in Duisburg. Nach unterschiedlichen Stationen als Teamleiter mit den Schwerpunkten Softwareentwicklung, IT-Architektur und digitale Transformation wurde er im Mai 2022 zum CIO & Head of Digital Solutions berufen.