Die sieben wichtigsten Fragen

Schiesser, bis vor wenigen Jahren ein integriertes Unternehmen für hochwertige Wäsche (vom Design über die Produktion bis zur Distribution), konzentriert sich zunehmend auf seine Kernkompetenz, die Herstellung hochwertiger Kleidungsstücke, unter anderem auch für Marken wie Polo Ralph Lauren, Puma, Levi’s oder Mexx. Schiesser ist mit nur einem Entwicklungsprozess in der Lage, Textilien im Design unterschiedlicher Marken zu entwickeln. Jeder weitere Entwicklungsprozess würde zusätzliche Komplexität ins Unternehmen bringen. „Erhöhte Komplexität wirkt sich aber in der Regel negativ auf die Deckungsbeiträge aus“, mahnt CEO Winfried Daltrop. Der bisherige Entwicklungsprozess dauerte von der ersten Farbidee bis zur Lieferung in den HandelHandel rund 14 Monate. Inzwischen hat Schiesser die Designprozesse komplett umgestellt und dadurch die Entwicklungszeit auf etwa sechs Monate verkürzen können. Für neue Produkte können die Entwickler auf eine umfangreiche Bibliothek von Standardschnitten zurückgreifen und diese kreativ kombinieren und verändern. Top-Firmen der Branche Handel

Das größte Potenzial für mehr Effizienz liegt dort, wo bisher am wenigsten gemacht worden ist – in der Vernetzung ganzer Value Chains. Die Universität St. Gallen bietet dazu im November eine Veranstaltung an, die sich genau diesem Thema widmet (siehe Seite 35). Dabei wird es unter anderem darum gehen, wie Unternehmen auch über ihre Grenzen hinweg die Lieferketten elektronisch abbilden und vereinfachen. Als Paradebeispiel gilt diesbezüglich die Automobilbranche, wobei folgendes Problem gerne unterschlagen wird: Kooperiert ein Unternehmen elektronisch mit einem anderen Unternehmen, ist es noch lange nicht netzwerkfähig.

Peter Kraus, Prokurist und CIO der ZF Friedrichshafen AGZF Friedrichshafen AG, berichtet als einer der größten Automobilzulieferer der Welt aus eigener Erfahrung: Für jeden Hersteller sei es von zentraler Bedeutung, dass die Zulieferer seine eigenen unternehmensspezifischen Prozesse in Entwicklung, Logistik und Wartung einhalten. Für einen Lieferanten wie ZF Friedrichshafen, der mehrere Hersteller bedient und eng mit diesen zusammenarbeitet, führe dies jedoch system- und prozessseitig zu jeweils individuellen Implementierungen. Kraus gibt zu bedenken, dass mit zunehmender Tiefe der Kooperationen die Komplexität immer größer werde. Im gleichen Atemzug sagt er aber auch: „M:N-fähige Prozesse und Systeme können in Zukunft dazu beitragen, die Netzwerkfähigkeit zu erhöhen, gleichzeitig den Komplexitätsgrad zu verringern und die Wertschöpfung innerhalb der Lieferkette zu vergrößern.” Top-500-Firmenprofil für ZF Friedrichshafen AG

7. Wie können wir unsere Informatik billiger machen als die Konkurrenz – und gleichzeitig innovativ bleiben?
Die Informatik hat in den letzten Jahren dort gespart, wo Kosten am einfachsten zu senken waren, also zum Beispiel bei Projekten. Als Konsequenz sind heute etwa 75 bis 80 Prozent der Informatikbudgets Betriebskosten. Aber nur Innovationen schaffen Wettbewerbsvorteile.

Degussa-Vorstand Alfred Oberholz meint dazu: „Unser Ziel ist es, die Betriebskosten der Informatik zu senken und mehr Geld für InnovationInnovation ausgeben zu können.“ Als Chief Development Officer ist Oberholz neben Forschung & Entwicklung auch für die Informatik zuständig. Dort hat er begonnen, stark standardisierte Informatikleistungen extern zu beziehen. So stellt AT & T für den Konzern weltweit die Netzwerkinfrastruktur bereit, für die Standorte in Nordamerika zusätzlich auch die Telefoninfrastruktur. Als nächste Schritte plant das Unternehmen das OutsourcingOutsourcing des PC- und Laptop-Betriebes sowie der Rechenzentren. Alles zu Innovation auf CIO.de Alles zu Outsourcing auf CIO.de