Forrester empfiehlt 5 Schritte
Die Zukunft der IT-Organisation
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
- IT-Verantwortliche müssen sich intensive Gedanken darüber machen, ob ihre Strukturen zukunftsfest sind.
- Die IT-Organisation der Zukunft formiert sich rund um die wichtigsten Kundenwünsche.
- Für CIOs ist vor allem die Einbindung der übrigen Führungskräfte unerlässlich.
Um auch in Zeiten der DigitalisierungDigitalisierung handlungsfähig und erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen nach Ansicht von Forrester sechs Bereiche im Auge behalten und gegebenenfalls neu bewerten: Struktur, Kultur, Talent, Kennzahlen, Prozesse und Technologien. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
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Im vorliegenden Paper mit dem Titel "The Future Tech Organization" geht es darum, wie sich das erste Element, die Struktur der CIO-Organisation, verändern werden sollte.
Anlass der Untersuchung war eine Befragung aus dem vergangenen Jahr, in deren Rahmen sieben von zehn IT-Entscheidern angegeben hatten, die Reorganisation ihrer Organisation zur besseren Verzahnung IT und Business habe hohe Priorität für sie.
Abteilungen und Aufgaben Kundengruppen organisieren
Dabei ist auch den Befragten klar, dass Strukturen ein zweischneidiges Schwert sind. Funktionierende, mit guten Gründen aufgebaute Strukturen wird es natürlich auch in Zeiten der Digitalisierung immer geben müssen. Forrester geht dabei davon aus, dass immer mehr Unternehmen Abteilungen und Aufgaben rund um bestimmte Kunden beziehungsweise Kundengruppen organisieren werden. Die Analysten nennen das COOM - Customer-obsessed Operation Model.
Strukturen behindern den notwendigen Wandel
Auf der anderen Seite können selbst solche zeitgemäßen Strukturen zu Barrieren werden, etwa wenn sie Menschen voneinander trennen, die eigentlich eng zusammenarbeiten sollen beziehungsweise wenn sie Gruppen kreieren, die durch ihre große Verschiedenheit schwer zu managen sind.
Im Jahre 2015 hatten bei einer weiteren Befragung, die Forrester gemeinsam mit Heidrick & Struggles durchgeführte, die Hälfte der befragten Marketing-Manager erklärt, die Strukturen in ihrem Unternehmen behinderten den Wandel. In den zwei Jahren, die seitdem vergangen sind, sei dieser Anteil nochmal um 12 Prozent gewachsen, sagt Forrester.
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Grund genug also, an den Verkrustungen zu arbeiten, sie aufzubrechen. Der größte Druck wird dabei durch das bereits erwähnte kundenzentrierte Geschäftsmodell (COOM) entstehen: Business-Entscheider erwarten immer häufiger, dass ihr Blick auf die Bedürfnisse der Kunden bereits bei der Entwicklung neuer IT-Systeme Berücksichtigung findet.
Was allerdings nur möglich ist, wenn IT auch über Strukturen verfügt, die eine enge Verbingung zu Business-Prozessen und -Entscheidungen zulässt.
In 5 Schritten die Organisation wandeln
Fragt sich natürlich, wie man solche Bedingungen schafft. Nach Ansicht von Forrester kann das durchaus einige Jahre dauern, was aber keinen CIO abschrecken sollte.
Am besten gehen die Verantwortlichen dabei in fünf Schritten vor.
1. Rollen und Prozesse neu definieren
Der erste: Rollen und Prozesse neu definieren. Dazu sollten auf jeden Fall die IT-Architektur, das Vertriebsmanagement und die Mobility-Fähigkeit der genutzten Oberflächen gehören. Um an dieser Stelle weiter zu kommen, hatte jüngst die IT-Organisation einer US-Behörde tatsächlich Architekten (solche, die Häuser bauen) engagiert, um mit ihrer Hilfe Ergonomien zu durchforsten und zu testen.
Und ein US-Lebensversicherer engagierte einen "Beziehungsmanager", um detailliert Rollen, Funktionen und ihre Abgrenzungen zwischen ihnen zu untersuchen.
2. Plan-Build-Run verschwindet nicht sofort
Zweiter Schritt: Reporting-Strukturen verändern. Plan-Build-Run wird zwangsläufig in den kommenden Jahren 95 Prozent der Entwicklungsprozesse bestimmen, weil es sich nicht mal eben über Bord werfen lässt. Deshalb sollten Unternehmen versuchen, auch innerhalb dieser Struktur Veränderungen vorzunehmen, zum Beispiel indem sie die einzelnen Schritte stärker zerlegen und ihre Schwachpunkte konsequent beseitigen.
3. Business- und IT-Teams zusammenführen
Drittens: Business- und IT-Teams zusammenführen. In Zeiten wie diesen macht es keinen Sinn mehr, sich getrennt voneinander einerseits mit dem Geschäftsmodell und seiner Weiterentwicklung und andererseits mit Ideen zur Digitalisierung zu beschäftigen. Stattdessen, sagt Forrester, braucht es Teams, die entlang bestimmter Themen beides miteinander verbinden.
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Analog zum oben Gesagten sollten sich solche Themen an den Kundenbedürfnisse orientieren. Beispiel: Verzahnung von Online- und Offlinevertrieb eines bestimmten Produkts, das zuletzt immer stärker via Internet bestellt wurde.
4. BI-Plattformen und -Skills aufbauen
Viertens: Business Intelligence-Plattformen und -Fähigkeiten aufbauen. CIOs - sagt Forrester - brauchen Daten vor allem zu zwei Zwecken. Erstens zum Erkennen und Analysieren von Kundenwünschen und -motivationen mit dem Ziel, diese zielgenau zu befriedigen.
Zweitens, um damit Entscheidungen, die bisher Menschen (auch) intuitiv getroffen haben, an Computer zu delegieren und sie so auf eine objektivierbare, weniger angreifbare Basis zu stellen. Naheliegendes - und aktuell sehr populäres - Beispiel für eine solche Übertragung ist das Ressourcen- und Portfoliomanagement.
5. Management einbinden
Fünfter Schritt: Die Führungsriege einbinden, wenn es um den Aufbau zukünftiger Strukturen geht. Denn nur mit Unterstützung der Chefetage - von Forrester C-Suite genannt - haben Veränderungen eine wirklich nachhaltige Wirkung. Nur wenn auch Verantwortliche, die von Technik eher weniger verstehen, begreifen, wofür sie dient und warum sich die Prioritäten hier in den kommenden Jahren so drastisch verändern müssen, werden sie diese Veränderungen promoten.
Bei der Vermittlung wird es an dieser Stelle auch darauf ankommen, visionäre Kraft zu entfalten, also die Zukunft der IT so sichtbar zu machen, dass die Verantwortlichen ihre Bedeutung und die eigene Rolle darin erkennen können. Ziel ist es, ihre aktive Unterstützung zu gewinnen, eine, zu der sie nicht mühselig gedrängt werden müssen.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.