Führen sollte als Beruf gelernt sein

In einem Artikel in der österreichischen Online-Zeitung "derStandard.at" wurden, basierend auf einer Umfrage unter FührungskräftenFührungskräften des Personaldienstleisters Hays, folgende Kernaussagen getroffen: Alles zu Führung auf CIO.de

• Der Fokus von Führungskräften verschiebt sich weg von fachlichen Themen hin zur Mitarbeiterorientierung.

• Gleichzeitig besteht hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung beziehungsweise Sozialkompetenz der größte Handlungsbedarf.

• Mangelnde Zeit für Führungsaufgaben ist das Problem Nummer eins.

Stellt sich also die Frage: Ist die Führungskraft auch Führungsexperte?

Um diese Frage zu beantworten, muss zunächst eine andere Frage geklärt werden: Wie werden Führungskräfte heute üblicherweise zur Führungskraft? Erfahrungsgemäß werden in der Regel die besten Fachexperten zur Führungskraft ernannt. Das liegt in der einfacheren Messbarkeit von Fachleistung - in dieser Welt gibt es halt noch falsch und richtig. Läuft die Maschine oder läuft sie nicht?

In der "Führungswelt" gibt es aber nicht falsch und richtig, sondern unzählig viele Schattierungen dazwischen, die unterschiedliche Führungstypen ausmachen. Nicht umsonst ist die Zahl an Führungsratgebern unüberschaubar. Jeder Ratgeber ist noch klüger und weiß noch besser Bescheid als der andere.

Schule und Studium lehren keine Führung

Wenn also die besten Fachexperten zur Führungskraft werden, so können diese folgerichtig (noch) keine Führungsexperten sein. Scheinbar muss man dieses Handwerk erst irgendwie lernen. In der Schule oder während des Studiums ist das jedenfalls nicht möglich. Und deshalb verwundern die Ergebnisse des Standard-Artikels nicht. Braucht es nun eine Abteilung mit Führungsexperten beziehungsweise das neue Rollenbild des Führungsexperten?

Die neue Rolle "Führungsexperte"

Irgendwie hat dieser Gedanke etwas Reizvolles: ein Führungsexperte, der sich nur mit Führung beschäftigt und sein Handwerk versteht. Alle anderen können in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen und werden nach allen Regeln der Kunst geführt. Was könnte man dagegen haben? Die zentrale Kritik könnte ungefähr so lauten: "Der Führungsexperte hat sich nicht nach oben gearbeitet; er hat keine Ahnung von der Arbeit, die wir machen. Nur führen ist einfach zu wenig." Nach unserem gegenwärtigen Verständnis von Hierarchie wäre dieser Vorbehalt gerechtfertigt.

Hierarchisches Denken prägt unsere Führungsgedanken

Derzeit steht in Unternehmen der Gründer an der Spitze und/oder diejenigen, die sich nach oben gearbeitet haben. Deshalb dürfen diese Personen auch die Privilegien einer Führungskraft genießen. Die genannte Kritik wird also nur verstummen, wenn wir ein neues Verständnis von Hierarchie entwickeln. Der Führungsexperte ist dann nicht die Person, die an der Spitze der Hierarchie steht. Vielmehr wäre Führung eine Funktion wie jede andere. Sie würde sich mit der Steuerung von Abteilungen beschäftigen, das ist nicht besser oder schlechter als andere Funktionen, aber es ist notwendig. Ob Führung ohne die Insignien der Macht funktionieren kann, bleibt an dieser Stelle allerdings eine offene Frage.

Fazit

Das neue Rollenbild Führungsexperte erscheint auf den ersten Blick sehr reizvoll. Wenn eine Führungskraft auch Zeit zur Führung hat, kann man erwarten, dass die Führungsleistung besser wird. Andererseits sind die Voraussetzungen für diesen Schritt nicht leicht zu erfüllen. Wir müssten dazu die klassischen Vorstellungen von Hierarchie über Bord werfen. Kann das gelingen?