Aufstieg
Gestern IT-Profi, heute Chef
Auf Führungsaufgaben konzentrieren
Der neue Leiter der IT-Abteilung beging noch einen Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Diese sollte er nur angehen, wenn außer ihm niemand dazu imstande ist. Sonst fehlt die Zeit für Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die ein Chef mit den Mitarbeitern führt, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird oft unterschätzt.
Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils zehn Prozent sind sie mit Management-Aktivitäten beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und Führungsaufgaben.
Chefs werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen. Leistung sicherstellen Hauptaufgabe einer Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen junge Führungskräfte oft nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass sie mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich Führungskräfte überlegen:
Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er ihre Wichtigkeit erkennt? Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut?
In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu erreichen gilt, zur Diskussion. Denn dieses ist nicht verhandelbar! Sprechen Sie mit den Mitarbeitern nur über den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Außerdem entlastet es die Führungskraft, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend selbständig entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erfüllen.
Ziele und Kontrolle
Selbstverständlich gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Verhalten stets der jeweiligen Situation anpassen, aber auch dem jeweiligen Gegenüber. Wenn ein Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann muss sie ihn an der „kurzen Leine“ führen – also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen.