Gestern IT-Profi, heute Chef

„Ziele vereinbaren“ oder „Anweisen“ ist jedoch nur der erste Schritt als Chef. Denn wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen beziehungsweise das Erreichen von Teilzielen sollten Führungskräfte kontrollieren. Denn sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich. „Kontrollieren und steuern“ lautet folglich der zweite Schritt. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Umsetzen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte jeweils neu entscheiden. Klar sollte ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Mitarbeiterleistung. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von Mitarbeitern angemessen ist? Und soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: Jein. Führungskräfte sollten zwischen Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik unterscheiden. Lob und Tadel sind immer persönlich und allgemein. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollten sie stets sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äußern.

Keine vorschnelle Entscheidung

Ein letzter Tipp für frischgebackene Führungskräfte: Im Alltag führen meist viele Wege zum Erfolg. Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Wer so handelt, provoziert in der Regel Widerstand. Außerdem fehlen neuen Führungskräften in einer Abteilung dazu meist die erforderlichen Informationen.

Treffen Sie deshalb, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennenzulernen. Und sagen Sie Ihren neuen Mitarbeitern das – selbst wenn diese Sie mit Anfragen wie „Chef, wie geht es weiter?“ bestürmen. Viele Führungskräfte haben sich schon ihr Grab geschaufelt, indem sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen getroffen oder ihren Mitarbeitern Versprechen gegeben gaben, die sie dann nicht einlösen konnten.