Größter Umbau der Firmengeschichte

Ein Koordinatensystem: "Profit" steht auf der einen Achse, "Wachstumsrate" auf der anderen. Im Feld zwei Punkte. "Das", sagt Patrick Thomas und zeigt auf den Punkt oben rechts, "das ist unser perfekter Wettbewerber." Den gebe es in echt natürlich nicht, lacht der CEO der Bayer Material Science AG (BMS). Der lebhafte Brite hat sich den Punkt oben rechts vom BMS-Punkt ausgedacht, um das Ziel beim wohl größten Umbau in der Firmengeschichte klarzumachen: "BMS muss die Position dieses virtuellen Wettbewerbers erreichen."

Es geht um ChemieChemie, es geht um Technik, aber in erster Linie geht es um neues Arbeiten. Historisch gewachsene Barrieren zwischen Bereichen und Ländern müssen verschwinden. Kurz: BMS kämpft mit klassischen Problemen. Was dabei in den neunziger Jahren als Management-Methode unter dem Namen Business Process Reengineering begann, macht heute als "Digitale Transformation" die Runde. Es geht erneut um die radikale Umwandlung eines Unternehmens. Top-Firmen der Branche Chemie

Das MIT Center for Digital Business und Cap Gemini Consulting haben dazu weltweit mehr als 150 Großkonzerne bei ihrer digitalen Transformation beobachtet. In ihrem Report "Digital Transformation: A Roadmap for Billion Dollar Organizations" unterscheiden sie vier Typen von Unternehmen beziehungsweise Managern:

1. "Beginners", gekennzeichnet durch große Skepsis,

2. "Fashionistas", erkennbar am ambitionierten, aber zusammenhanglosen Einsatz von IT,

3. "Digital Conservatives", charakterisiert durch eine klare Governance, aber Zurückhaltung in puncto neue Techniken, und

4. "Digirati". Damit sind Unternehmen und Management gemeint, die eine ganzheitliche digitale Vision und Kultur entwickelt haben.