Bayer Material Science
Größter Umbau der Firmengeschichte
Knapp 12.000 Endanwender an rund 30 Standorten werden künftig mit dem neuen System arbeiten. Amerika, Europa und anschließend Asien - in dieser Reihenfolge ist der Roll-out von SAPSAP gestartet, nachdem die globalen Prozesse entworfen und die Verantwortlichen bestimmt waren. "Eine der interessanten Frage zielte natürlich auf den SAP-Standard", sagt Thomas. Abweichungen sind möglich. Wer immer einen Vorschlag hat, kann diesen einbringen. Durchsetzen wird er sich allerdings nur, wenn er einen Business Case hat. Alles zu SAP auf CIO.de
Foto: Michael Rennertz
Mehr als 500 Änderungsvorschläge sind in den vergangenen vier Jahren über den Tisch von CIO Kurt De Ruwe gewandert. Er prüft Kosten und Nutzen - womit er nicht immer auf Gegenliebe stößt, aber das war von vornherein klar. Die Rückendeckung von ganz oben hilft De Ruwe. Denn am CEO prallt Kritik an der IT schlichtweg ab. "Wer mit einem Finger auf Kurt zeigt, der richtet gleichzeitig vier Finger gegen sich selbst", macht Patrick Thomas klar.
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Der gebürtige Brite Patrick Thomas ist seit 1. Januar 2007 CEO von Bayer Material Science. Er ist außerdem Vorsitzender des Oxford University Business Economics Program Board sowie Vorsitzender des Beirats des European Business Economics Leadership. Von Haus aus ist er Ingenieur für Elektrotechnik, eine Berufung, "die man nie wieder ablegt". Auch zu Hause nicht, wo Thomas schon mal aushilft und kaputte iPods für seine Kinder repariert. |
Design, Test, Training
Für seinen IT-Chef war Program One dennoch eine Mammutaufgabe. Der Zeitplan für den Roll-out ist straff, der Koordinationsaufwand von der Softwareentwicklung bis zur Endanwenderschulung enorm. Die Phasen sind immer gleich: Vorbereitung, Design, Softwareentwicklung, Tests und Training, Live-Schaltung, Nachbereitung und Evaluation. Unterstützung bekommt die knapp 200 Mann starke IT-Mannschaft von den Kollegen der Bayer-Schwester BBS. Externe Hilfe, so die Regel im Hause Bayer, darf nur in Anspruch genommen werden, wenn BBS keine Experten zu einem Thema hat.
"Aber es geht nicht um IT", sagt auch CIO De Ruwe. "Es geht in erster Linie um die Haltung und Denkweise der Mitarbeiter." Wenn es den Verantwortlichen nicht gelingt, dieses sogenannte Mindset zu verändern, würde es BMS so ergehen wie vielen Unternehmen, die sich an radikalen Prozessveränderungen verhoben haben. Rund 70 Prozent der Reengineering-Projekte, so die Schätzung von Experten, haben ihre Ziele deutlich verfehlt. "Während sich die Manager auf die rationalen Aspekte der Organisation konzentrierten, missachteten sie die Bereitschaft der Mitarbeiter zu Verhaltensänderungen und Verhaltensfähigkeiten", warnt etwa Dieter Heuskel, ehemals Chef der Boston Consulting Group, im Harvard Business Manager.