Als Sie die Anfrage von Ratiopharm bekamen, die IT bei dem Generikahersteller zu übernehmen, hielten Sie diese Tätigkeit für eine stark technisch dominierte und wogen zunächst ab. Jetzt sind Sie doch dabei…

Es hat sich nach einigen Gesprächen dann doch herausgestellt, dass eher Management-Fähigkeiten gefragt waren, was ja die erste große Aufgabe, den Change zu bewältigen, bestätigt.

… eine Fähigkeit, die in der Frage nach den IT-Management-Prioritäten immerhin auf Rang vier landete.

Das Thema würde ich noch weiter vorne ansiedeln. Change bedarf einer besonderen Sensibilität, um das Potenzial der Mitarbeiter auch voll nutzen zu können. Das ist bei vielen Unternehmen nicht so. Dazu gehört, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und etwas Neues lernen können. Dazu gehört auch viel Vertrauen dem Unternehmen gegenüber. Und das ist auch die Aufgabe eines Managers, einzelne Mitarbeiter gezielt aus der Komfortzone zu bringen.

Wie bringen Sie in einer solchen Phase IT-Projekte zu einem befriedigenden Ende?

Über eine Handvoll strategisch wichtiger Projekte habe ich zur "Chefsache" erklärt und lasse mir regelmäßig einen Statusbericht geben. Dazu gehört die SAP-Einführung in den so genannten CIS-Ländern, also der Ukraine, Kasachstan und Russland, die Einführung von SAPSAP R/3 in Kanada und verschiedene CRM-Einführungen in den einzelnen Landesgesellschaften. Zudem moderiere ich dafür verschiedene Projekt-Steering-Komitees, bei denen es sich primär um die weltweiten IT-Projekte handelt. Alles zu SAP auf CIO.de