IT als dritter Produktionsfaktor bei der GfK

Während auf der einen Seite CIO-Posten gestrichen werden, entsteht diese Position in anderen Unternehmen neu. So bei der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), die im Januar erstmals einen CIO ernannt hat. "Neben unseren Mitarbeitern und Produkten ist die IT der dritte entscheidende Produktionsfaktor", sagt Klaus Wübbenhorst, Vorstandsvorsitzender des Nürnberger Unternehmens. Alle vier Wochen berichtet CIO Rainer Ostermeyer an den GfK-Chef, bei Bedarf öfter. "Seine wichtigste Aufgabe sehe ich darin, laufend das Preis-Leistungs-Verhältnis zu verbessern und ein strukturiertes IT-Controlling einzuführen", sagt Wübbenhorst.

Um noch enger mit der IT zu kooperieren, hat auch die Essener Spedition Schenker im Januar nicht nur erstmals einen CIO ernannt, sondern ihn zudem gleich im Vorstand verankert. "In unserem Geschäft ist der Informationsfluss dem Güterstrom mindestens gleichgestellt", sagt der Vorsitzende, Hakan Larsson. "Die Anforderungen unserer Kunden an globales Supply Chain Management wachsen ständig. Die IT entscheidet über unser Bestehen im Wettbewerb." Deshalb sprechen er und CIO Peter Schumann im Vorstand ständig über IT-Themen und die Unternehmensstrategie.

Dass der CIO engen Kontakt zu einem Vorstand oder dem Vorstandsvorsitzenden hat, der die Interessen der IT vertritt, sei mit entscheidend für die Zukunft eines Unternehmens. Davon sind die Accenture-Analysten Bernhard Holtschke und Andreas Pfeifer überzeugt. "Maßgeblich ist, wie IT-Themen Eingang in den Vorstand finden." Dabei komme es weniger darauf an, dass der CIO selbst im Vorstand sitzt. "Die Frage nach einem eigenen IT-Vorstand ist sekundär", findet Holtschke. Charakteristisch für erfolgreiche, im harten Wettbewerb bestehende Unternehmen sei es, dass die IT strategisch verankert ist.

Die regelmäßige Kommunikation und die Einbindung der IT in den Vorstand würden jedoch bei weitem nicht ausreichen, so Pfeifer. Die Vorstände müssten ein Gespür für die Bedeutung eines schnellen IT-Wandels entwickeln und sich aus eigenem Antrieb um IT-Themen kümmern, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Wenn sie nicht die passenden Fragen an ihre CIOs stellen könnten, erhielten sie auch nur unzureichende Antworten. "Vorstände sollten, um ihren CIO zu prüfen, beispielsweise nach einem Drei-Jahres-Masterplan fragen. Alle Innovations- und Investitionsprojekte darin müssen mit dem Geschäftsziel übereinstimmen", empfiehlt Pfeifer. Ergebniszahlen in der Bottom-Line seien nämlich die zentralen Vokabeln der Sprache, die viele Chefs immer noch am besten verstünden, so Meta-Analyst Jacobs. CIOs argumentierten aber oft mit Struktur- und Prozess-präsentationen. Jacobs rät deshalb: "CIOs sollten eine einfache, betriebswirtschaftliche Sprache wählen und dabei nachvollziehbar argumentieren."

Mentalität und beruflicher Werdegang von CEO und CIO sind in den meisten Fällen zu verschieden, als dass sich eine gemeinsame Wellenlänge von selbst ergeben könnte. CIOs agieren oft vor technischem Hintergrund, während die übrigen Entscheider überwiegend betriebswirtschaftliches Wissen besitzen. Die Anliegen der CIOs werden dann von ihren Vorgesetzten einfach nicht verstanden.

Aber auch die CIOs haben manchmal unerwartete Schwierigkeiten, ihren Chefs zu folgen. Auf die Frage nach der Stellung der IT in seinem Unternehmen, antwortete ein Gesprächspartner auf CIO-Ebene trocken: "Das möchte ich auch gern wissen."