Entscheidend ist für Landert auch eine klare IT-Governance. Bei Credit Suisse sei explizit festgelegt, wie ProjekteProjekte beantragt werden müssen, wie die Finanzierung gelöst werde und wer über Projekte entscheide. Bei wichtigen IT-Entscheidungen dürfe niemals auch nur der Verdacht aufkommen, sie seien zum Teil willkürlich gefällt worden. Alles zu Projekte auf CIO.de

Die IT definiert, wie ein Projekt umgesetzt wird

Bei Projekten sieht Landert eine klare Aufgabenteilung zwischen Geschäftsbereichen und IT. „Es hat sich bewährt, dass die Bestellerseite definiert, was gemacht wird und die IT, wie es gemacht wird“, so der Schweizer.

Die Balanced Scorecard ist für Landert fester Bestandteil seiner Strategie. Seit zehn Jahren setzt die Credit Suisse dieses Instrument ein, das für den CIO „zur vollen Transparenz dazugehört“. Die Scorecard sei nicht statisch sondern sehr dynamisch. Jeder Manager finde die für ihn relevanten Messgrößen auch in seinen Jahreszielsetzungen wieder. Wichtig sei es, den richtigen Katalog an Messgrößen zu finden. Anfangs habe die Credit Suisse mit zu vielen, auch „taktischen“ Messzahlen gearbeitet. Inzwischen habe man ihre Zahl gesenkt.

Kontinuität und Wandel

Standardisierung ist ein weiterer Baustein von Landerts IT-Strategie. Die Credit Suisse arbeitet mit dem Prozessreifemodell CMMI. Die flächendeckende Einführung eines solchen Modells dauere mehrere Jahre. Kontinuität stehe dabei im Vordergrund. „Wir befinden uns mitten in diesem Prozess“, so Karl Landert. Die Zertifizierung auf Level 2 sei weitgehend abgeschlossen, viele Bereiche seien bereits auf der dritten Ebene des Modells.

Für entscheidend hält der CIO eine „durchgängige Modellierung“: Von der Business-Architektur müsse die Anwendungsarchitektur abgeleitet werden. Dabei dürfe der CIO auch psychologische Aspekte nicht vernachlässigen: „Ein gemeinsam erarbeitetes Modell wird von Fachbereichen und IT besser getragen als eines, das nur von einer Seite entwickelt wird“, so Landert.