Projekt-RoI aus Budget, Qualität und Risiko ableiten

Letztendlich müssen nun nur noch die Ist-Kosten der Budgetkontrolle und der mitlaufende Kosten-Forecast berücksichtigt werden, um aus Budget, Qualität und Risiko einen angepassten Projekt-RoI abzuleiten und als zentrale Kennzahl für das Projektmanagement zu verwenden - quasi im Sinne einer Gewinn- und Verlustrechnung in einem Unternehmen.

Dieses Gesamtbild eines ROI-basierten Projektmanagements ist der score Projekt Canvas. Score ist in erster Linie eine Methode, die die Struktur und die Abhängigkeiten zwischen Kosten, Qualität und Risiken abbildet. Auf Basis dieser Methode soll Projekterfolg planbar sein, indem ein Plan-RoI für das Projekt nach standardisierten Vorlagen und Prinzipien objektiv erstellt wird. Darauf aufbauend wird Projekterfolg in Folge gemäß des Plan-RoI gesteuert, indem die Auswirkungen von Ist-Kosten auf den Projektverlauf aus Qualitäts- und Risikosicht transparent dargestellt werden. Auf dieser Basis können Entscheidungen getroffen werden, beziehungsweise Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Final wird Projekterfolg messbar gemacht, indem neben einem mitlaufenden Projekt-RoI ein Ist-RoI am Ende des Projektes objektiv berechnet wird.

Projekterfolg ist planbar

Eine RoI-Berechnung nach der score Methode (Bild 3) entsteht in folgenden Schritten:

1. In der Zieldefinition werden Projekt- und / oder Unternehmensziele mit den Stakeholdern und Sponsoren formuliert. Die Zieldefinition dient zum einen der Formulierung des Projektauftrages, in der RoI Kalkulation ist die Zieldefinition dafür gedacht, die Potentiale zu priorisieren und sich somit auf die Potentiale zu konzentrieren, die gemäß unseres "Kunden" zielrelevant sind und daher verfolgt werden sollten. Die Zieldefinition kann für unterschiedliche Einheiten (in score Sprache Divisionen) erhoben werden, um unterschiedliche Interessengruppen gegeneinander abzugleichen und einen gemeinsamen Nenner aller Stakeholder zu verfolgen.

2. In der Potentialanalyse werden Potentiale in Potential-Cluster strukturiert und auf Merkmalsebene spezifiziert.

3. Die Potentialbewertung bringt die Zieldefinition mit der Potentialanalyse zusammen: Die Potentiale werden nach Zielkonformität gewichtet und gemäß Pareto-Prinzip priorisiert. Dies dient allerdings nur als Vorschlag und kann manuell übersteuert werden.

4. Priorisierte Potentiale werden messbar ausspezifiziert. Ebenso wird die Kostenstruktur, die zur Hebung der priorisierten Potentiale notwendig ist, ausdekliniert. Hier gilt dasselbe Strukturierungsprinzip in Cluster und Merkmale analog zu den Potentialen. Ferner unterscheiden wir bei den Kosten nach einer validen verursachungsgerechten Budgetierung und einer Ausweisung eines Risikobudgets. Das Risikobudget ermittelt sich hierbei aus einer Berechnung auf Basis von sogenannten risikofähigen Kostenmerkmalen - also solche, für die über Change Requests zusätzliche Aufwände im Projekt zu erwarten sind.

5. Die Zusammenführung von aktiven Kosten- und Potentialmerkmalen ergibt einen Kosten-Nutzen-Verlauf in Euro, der zu einem kalkulatorischen Break Even führt.

Zu kompliziert? Zugegeben - häufig ist dieser Ansatz zu umfangreich für die RoI-Kalkulation, da eine Priorisierung nach Stakeholder-Zielen nicht relevant ist und schlicht alle Kosten und Potentiale in die Betrachtung einfließen sollen. In dem Fall reduziert sich der Ansatz auf die Potential- und Kostenanalyse, die in einem RoI zusammengeführt werden. Die Erfahrung zeigt, dass einen Kosten-Nutzen-optimiertes Projekt einen Break Even von zwei bis drei Jahren - je nach Kontext - ergibt.

Projekterfolg ist steuerbar

Die Vision von einem score Projektmanagement-Meeting beziehungsweise von einem Lenkungskreis ist der vollständige Verzicht auf Powerpoint und stattdessen der Einsatz der standardisierten interaktiven score Cockpits (Bild 4), um Vorbereitungszeiten zu optimieren, einen Standard zu etablieren und schnell auf Detailfragen reagieren zu können.

In der Statusübersicht sehen wir die klassische Lenkungskreis-Folie mit einer zusammenfassenden Bewertung aus Sicht der Projektleitung beziehungsweise der Qualitätssicherung. Zu jedem Teilprojekt existiert eine solche Sicht, mit den Details zu Aktivitäten (über die berichtet wird), Maßnahmen & Entscheidungsbedarfe (die notwendig sind) und ein Überblick zum Status aller relevanten Qualitäts- und Risikomerkmale.

In der Budgetkontrolle finden wir die (in der Regel monatliche) Erfassungen von Ist-Kosten und Forecast-Zahlen. Diese werden dem Plan gegenübergestellt. Budgettöpfe für Change Requests werden separat ausgewiesen und verwaltet. Change Requests unterliegen einem strukturierten Change Request-Workflow, in dem alle entscheidungsrelevanten Informationen zusammengeführt werden und zu einer validen Entscheidung geführt werden.