ITIL - Prozesse nach Plan

Die Anfrage landet anschließend bei einem Mitarbeiter, der die Störung behebt. Ist das nicht möglich oder sind mehrere Kunden betroffen, läuft die Meldung zurück an den Kundendienst, der das Change Management anstößt. Claudia Schwarz, Change Managerin der Stadt Köln, erhält dann den Auftrag, eine neue Applikation zu programmieren oder einen neuen Server aufzusetzen. "Das Change Management dokumentiert sämtliche Veränderungen der IT-Infrastruktur und steuert das Verfahren", erklärt Märzhäuser.

Welche Veränderungen vorgenommen werden, entscheidet das wöchentlich tagende Change Advisory Board (CAB) mit Amtsleitern, IT-Geschäftsleitung, Service- und Bereichsleitern sowie Technikern. In dringenden Fällen trifft sich ein verkleinertes Board auch ad hoc. Erhält Schwarz einen Änderungsauftrag, setzt sie den Prozess "Inbetriebnahme" - für den sie ebenfalls zuständig ist - in Gang. Einen derartigen ITIL-Prozess gibt es indes gar nicht; "den haben wir selbst entwickelt", so Märzhäuser. "Bislang haben wir zwölf Prozesse eingeführt, obwohl ITIL für Service Support und Delivery nur zehn vorsieht." Der Mitarbeiter in der Inbetriebnahme setzt dann in sechs Stufen die Änderung um, wobei er sich mit Mitarbeitern in anderen Prozessen, etwa der "Beschaffung", austauscht. Zugleich informiert die Inbetriebnahme immer wieder die Change Managerin. Ist die Software schließlich freigeschaltet oder der Server installiert, übergibt die Inbetriebnahme den neu geschaffenen Teil der IT-Infrastruktur dem Betriebsverbund. Dort laufen die Prozesse "Operations IV-Kundenservice" und "Problemmanagement" ab.

"Natürlich klappt das nicht immer reibungslos", räumt Märzhäuser ein. Denn ein Mitarbeiter kann in mehreren Prozessen arbeiten und damit zwei Prozess-managern zugeordnet sein. Da kommt es schon mal vor, dass beide zum selben Zeitpunkt einen Datenbankspezialisten einsetzen wollen. Außerdem ist der Prozess-manager nur selten auch der direkte Vorgesetzte, sodass hier hierarchische Unklarheit droht. In solchen Fällen muss das CAB kurzfristig entscheiden, welcher Prozess Priorität erhält.

Die nach ITIL geformten Verfahren stoßen in der Praxis gelegentlich auf Widerstand bei den Mitarbeitern. Um dem vorzubeugen, führt Märzhäuser Schulungen durch. "Die Mitarbeiter müssen die Prozesse akzeptieren, verstehen und leben. Damit steht und fällt jede Prozesseinführung", stellt der Koordinator fest. Er selbst hat vor eineinhalb Jahren an einer dreitägigen Foundation-Schulung teilgenommen, die die zehn ITIL-Basisprozesse vermittelt. Als einzige Prüfungsstelle in Deutschland vergibt die TÜVAkademie Zertifikate für die ITIL-Grundkurse.

Bei den übrigen Mitarbeitern würden interne Schulungen über Erfolg oder Scheitern einer Prozesseinführung entscheiden. "Dabei kann man viel falsch machen", weiß Märzhäuser. "Schulungen mit 30 Teilnehmern und mehreren Dozenten bewirken wenig. Die Fülle der Detailinformationen erschlägt die Fortzubildenden." Märzhäuser schult deshalb nur Gruppen mit höchstens sieben Mitarbeitern und vergleichbaren Tätigkeiten. Selbst diese kleinen Gruppen sollten allerdings unter besonderen Gesichtspunkten zusammengestellt werden, rät Märzhäuser: "Auf jeden Fall sollten auch Bedenkenträger teilnehmen" - zudem Techniker und Spezialisten, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen informell weitergeben und so für mehr Akzeptanz sorgen können.