Kollaborative Führung als Motor der IT-Transformation

Innovationstreiber KI, die NIS2-Richtlinie und eine rasant zunehmende Zahl der Cyberangriffe üben Druck auf Unternehmen aus, ihre IT-Infrastruktur zu modernisieren und die eigene Resilienz zu stärken. CIOs stehen vor der Herausforderung, eine Strategie zu implementieren, die diesen Kriterien nachkommt.

Eine agileagile Transformation der IT-Abteilung und New Leadership helfen zugleich dabei, die nötige Veränderungsflexibilität zu wahren. Auf operativer Ebene bedeutet das auch einen Shift in der Mitarbeiterführung. Alles zu Agile auf CIO.de

Per Role Modeling Weichen stellen

Unternehmen müssen sich flexibel an den Markt anpassen und genügend Ideenreichtum zeigen, ihn aktiv mitzugestalten. Andernfalls laufen sie Gefahr, den Anschluss zu verlieren und im Wettbewerb zurückzufallen - ein Rückstand, den nur wenige Firmen wieder aufholen.

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Eine Transition hin zu agiler Arbeitsorganisation löst starre Strukturen in Unternehmen oder einzelnen Abteilungen auf. Der Erfolg dieses Wandels hängt jedoch nicht allein davon ab, neuartige Methodiken konsequent im Arbeitsalltag umzusetzen. Ausschlaggebend ist auch, dass die FührungFührung aktiv zu einem positiven Entwicklungsverlauf beiträgt. Alles zu Führung auf CIO.de

Groß angelegte Veränderungen verlangen von Menschen, die eigene Komfortzone zu verlassen, und rufen als erste Reaktion mehrheitlich Unmut auf den Plan. Erfahren sie inmitten des Umbruchs keine Unterstützung durch ihre Führungsmannschaft, droht der agile Change zu scheitern.

IT-Leiterinnen und -Leiter agieren in diesem Kontext als Schrittmacher. Sie befeuern den Turnaround mit großem Engagement und ermutigen gleichzeitig ihre Mitarbeitenden, den neuen Weg mitzugehen.

Entscheidungskompetenz teilen

Die beschleunigte DigitalisierungDigitalisierung und das angespannte Weltgeschehen erschwert es CIO, den Überblick zu behalten. Ständiger Mangel an Kapazitäten unterstreicht die Notwendigkeit, Mitarbeitende in Beschlussfassungen einzubeziehen oder diese an sie abzutreten. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Kollaborative Führung beteiligt die Teammitglieder an gewichtigen Abläufen sowie Entscheidungsfragen. Sie steigert die Zielidentifikation und auf lange Sicht intrinsische Motivation, Arbeitsplatzzufriedenheit und Loyalität den Vorgesetzten und Unternehmen gegenüber.

Entgegen ihrer Befürchtungen verlieren IT-Manager nicht an Einfluss, sobald sie einen Teil ihrer Entscheidungsverantwortung abgeben. Im Gegenteil - sie gewinnen sogar doppelt. Erstens: Motivierte und arbeitsame Mitarbeitende performen besser und beeinflussen die Arbeitsatmosphäre positiv. Zweitens: Freigewordene Kapazitäten setzen CIOs künftig für die Weiterentwicklung des eigenen Bereichs ein und kurbeln darüber die Gesamtperformance an. Aktives Loslassen festigt und fördert also die eigene Führungsposition innerhalb der Company.

Vertrauensbasierte Teamkultur aufbauen

Ein kollaborativer Führungsansatz baut Barrieren ab, sofern IT-Leader Bereitschaft zeigen, ihren Teams Vertrauen zu schenken und sich mehr als Leuchtturm, denn als Antreiber zu positionieren. Dies erfordert, dass Entscheidungsträger ihre Mitarbeitenden auf übergeordnete Visionen einschwören und sie durch gezielte Förderung und Wissensvermittlung aktiv am Abteilungserfolg beteiligen. Eine offene Feedbackkultur verschafft dabei unterschiedlichen Sichtweisen Gehör und identifiziert Konflikte frühzeitig.

Agile Leader pflegen Offenheit über anstehende Aufgaben und delegieren diese unter Zusicherung ihrer Unterstützung an die Teams. Sie wissen, dass einige Situationen und Persönlichkeiten nicht mit einem kollaborativen Ansatz matchen.

Aufkeimende Uneinigkeiten oder Krisen bedürfen einer klaren Orientierungshilfe durch den Führungsstab. Vermengen sich agile und traditionelle Führungsmodelle, sorgt das für Kontroversen innerhalb der Mannschaft.

Ein Beispiel: Gibt ein agiler Entscheider viel Selbstständigkeit ins Team, während ein traditioneller Leader strikte Anweisungen erteilt und Reportings erwartet, bleibt auf Mitarbeiterseite die Frage offen, welches System schwerer wiegt. An dieser Stelle müssen CIOs einhaken, das Machtgerangel eindämmen und eine Marschrichtung vorgeben.

Die eigene Führungsrolle stärken

Wenn eine agile Transformation die Führungsspanne ausweitet, heißt es, Micromanagement aufzugeben und den Teams mehr Verantwortung für Problemlösung zu überlassen. IT-Leiter übernehmen die Rolle von Mentoren, die gezielt die Potenziale ihrer Mitarbeitenden ausschöpfen und deren Eigeninitiative anspornen. Weitsicht und Empathie sichern langfristig ihre Position als erfolgreiche Leader.

Wichtige Kompetenzen dabei umfassen:

• Tool- und virtuelle Kompetenz: Remotearbeit, freie Arbeitsplatzwahl, globale Teams - die Pandemie prägte die Arbeitswelt nachhaltig. Um große räumliche Distanzen zu überbrücken und gleichzeitig nicht an Ergebnisstärke einzubüßen, spielen Tool- und virtuelle Kompetenz eine große Rolle.

• Persönlichkeitskompetenz: Agilität bedarf insbesondere einer starken eigenen Reflexionsfähigkeit und einem starken Weiterentwicklungswillen. Erst eine konstruktive Fehler- und Lernkultur ermöglicht Dynamik hinsichtlich Innovation. Ohne Feedback keine Agilität!

• Beziehungskompetenz: Kollaborativ arbeitende, selbstorganisierte Teams leben von starken Beziehungen. Nur so erreichen ihre Mitglieder gemeinsame Ziele. Die Fähigkeit zum Networking hilft, die eigenen Teams zu unterstützen, über die Führungskräfte keine direkte Entscheidungsbefugnis innehaben.

Vor allem letzterer Punkt birgt Herausforderungen in der Umsetzung. CIO sollten nicht zögern, selbst auf ein Coaching zurückzugreifen, um in diese Rolle zu wachsen. Darüber hinaus gilt: Transparenz und eine offene Feedbackkultur müssen in beide Richtungen funktionieren - von IT-Manager zu Mitarbeiter und umgekehrt.

Hierbei ist es wichtig, dass Führungspersonen lernen, Erkundigungen über die Zufriedenheit einzelner Teammitglieder in der neuen Situation einzuholen, sie an den eigenen Gedanken teilhaben zu lassen und sich Veränderungswünsche anzuhören. Das erscheint auf den ersten Blick aufwendig, unterstützt die Mitarbeitenden allerdings darin, die täglichen Prozesse zu verstehen und bei der Erledigung eigener Themen vorausschauend zu denken. (jd)