Multi-Channel-Strategie lautet hier der Zauberbegriff. Damit wollen Unternehmen wie Neckermann Kunden auf möglichst vielen Vertriebswegen erreichen: Internet, PDA, Handy, digitales Fernsehen und - klassisch - per Telefon und Katalog. Selbst AmazonAmazon legt Zeitschriften Werbebroschüren bei. "Die Verknüpfung von Online- und Offline-Vertriebskanälen ist der Schlüssel zum Erfolg", sagt Gill Mander, Analystin beim strategischen Forschungsservice Gartner G2. "Kunden werden Firmen links liegen lassen, die das nicht berücksichtigen." Alles zu Amazon auf CIO.de

Zudem müssen sich Unternehmen neu organisieren, indem einzelne Abteilungen enger zusammenarbeiten und so genannte Cross-Potenziale nutzen. "Wenn das Marketing nicht für die Website wirbt und der Verkauf die Waren nicht mit konkurrenzfähigen Preisen versieht, dann nützt es nichts, wenn der CIO eine fantastische Website bereitgestellt hat," betont Gartner-Analyst Kyte.

Auf Cross-Potenziale konnte der ehemalige Bertelsmann-Onlinebuchhandel BOL nur begrenzt zurückgreifen. "BOL war ein eigenständiges Unternehmen. Sie mussten das Marketing und die ganze logistische Abwicklung sowie die Shopping-Plattform Enfinity von Intershop und die Oracle-Basis selbst finanzieren", erzählt Klaus Hofmann, bis Oktober vergangenen Jahres CIO bei der Bertelsmann Direct Group und als solcher unter anderem verantwortlich für die IT-Infrastruktur bei BOL. Die Direct Group ist im Gütersloher Medienkonzern für das Endkundengeschäft zuständig. "Wir dachten damals: Man muss gegen Amazon halten, und das bekommt man auch hin. Den Vorsprung von Amazon haben wir allerdings nie aufgeholt", sagt Hofmann, jetzt Ruheständler und Aufsichtratsvorsitzender bei Mummert Consulting. Der Versuch scheiterte nicht nur am First-Mover-Bonus von Amazon und den hohen Geldreserven, die Amazon durch den Börsengang besaß. Im November 2002 verkaufte Bertelsmann seine 1998 als eigenständige Organisation gegründete Onlinetochter an den Münsteraner Onlinehändler Buch.de. "Wir konnten die Renditeziele in dem gesteckten Zeitrahmen nicht erreichen", räumt Hofmann ein.

Ein Gegenbeispiel lieferte die Direct Group mit ihren Buchclubs, wo Cross-Potenziale in Marketing und Werbung die Kosten für den Onlinehandel gesenkt haben. Im vergangenen Jahr trug der Onlinehandel rund acht Prozent zum Umsatz des Buchclubs bei. Mehr als 28 Millionen Clubmitglieder und Geschäfte in 20 Ländern bilden das Rückgrat der gut 135 Clubs inklusive Spezialclubs mit einem eigenen Internetangebot. Allein im April besuchten zwölf Millionen potenzielle Käufer die Sites.

BOL nutzt Synergien in China

Erfolgreich läuft der Onlinehandel, wenn Synergien genutzt werden, so wie beim Buchclub in China. "Hier bauen Buchclub und BOL auf eine einheitliche Plattform, weil stationäre Buchclubs und Onlinehandel parallel neu aufgebaut wurden", erzählt Hofmann. In anderen Ländern kam es wegen der getrennten Organisationen erst gar nicht zu einer Kooperation. Weitere Synergieeffekte sind wohl nicht zu erwarten, nachdem sich die Direct Group im März nach dem gescheiterten Versuch, SAPSAP einzuführen, von einer zentralen Lösung verabschiedet hat; jeder Buchclub betreibt jetzt wieder seine eigene Lösung. Alles zu SAP auf CIO.de