In Schlüsselpositionen saßen Externe

Doch wer Erfolg hat, den fragt nachher niemand nach dem Weg. Bis Mitte 2003 hatte Schmid wesentliche Etappen der Integration zurückgelegt. Das Zielsystem war gefunden, die technische Integration abgeschlossen und sämtliche Daten überspielt. Durch eine neue IT-Strategie und die Vergabe von Dienstleistungen geht Schmid davon aus, das IT-Budget der ehemals dreiHypotheken-Töchter von 100 Millionen Euro (2001) auf 55 Millionen Euro ab 2004 drosseln zu können. Zudem erwartet er 20 bis 25 Prozent weniger Betriebskosten durch einen Outsourcing-Vertrag mit der ehemaligen Deutsche-Bank-Tochter Sinius, die Siemens Anfang 2003 gekauft hat. Nicht strategische Bereiche wie die Server-Administration, den Helpdesk, also die PC-Betreuung, erledigt ab Februar 2004 Sinius. "20 Mitarbeiter wird Sinius übernehmen", sagt Schmid, der seine Mannschaft von ursprünglich 225 auf 175 Mitarbeiter reduzieren will - "ohne betriebsbedingte Kündigungen".

Zeitplan eingehalten

Schmid wird nicht müde zu betonen, wie gut die Fusion abgelaufen ist: "Als das Zielsystem feststand, haben wir die Systeme von den Mutterunternehmen getrennt. Dann wurden die Daten auf das neue, ein wenig modifizierte Zielsystem migriert. Im Oktober 2002 war die Rheinhyp migriert, dann die Deutsche Hyp, und bis Juni 2003 waren sämtliche Datenbestände der Eurohypo(Alt) auf dem neuen System." Zuletzt seien 1100 Benutzer mit ihren Computern umgezogen. "Von 20 Standorten blieben nur noch wenige übrig", sagt CSC-Berater und Projektmanager Wolfarth. "Zwei Terabyte an Daten wurden von Quell- auf Neusysteme gespielt."

Als "prägend für den Fusionsdeal" bezeichnet Schmid heute die schnelle und frühe Systementscheidung, die Unterstützung durch den Vorstand und die Rolle der Boston Consulting Group, die mit der Entwicklung der Gesamtstrategie den Grundstein für die Fusion gelegt hatte. Für die technische Umsetzung war die Beratungsgesellschaft Avinci und für die Projektorganisation CSCzuständig. Aus der Tatsache, dass Beratungshäuser dieFusion begleitet haben, sei ein "gesunder Wettbewerb entstanden, so Avinci-Mann Brantjen.

CSC-Berater Wolfarth, der für IBMIBM mehrere Großprojekte leitete, sieht in der Wahl der "Externen einen der Gründe für den Erfolg des Gesamtprojekts: "Es gab 1000 Aktivitäten, von denen mehr als 300 direkt voneinander abhingen." Brandtjen, als Avinci-Berater für die technische Infrastruktur verantwortlich, vermutet, die starke Rolle der Deutschen Bank sei ein wichtiger Erfolgsfaktor gewesen. Auffällig ist, dass "die Blauen mehr ehemalige Partner auch in der neuen Gesellschaft beauftragten als die beiden anderen Teilhaber. "Allein auf technischer Seite sind das Netzwerk, der Internet-Host-Zugang, die Mail-Infrastruktur und die Firewall durch Deutsche-Bank-Teams aufgebaut worden, so Brandtjen. Alles zu IBM auf CIO.de

Es ist kein Geheimnis, dass Schmids Geschäftsführer-Kollege Seckinger besonders seinen vertrauten Partnern der alten Eurohypo nahe stand, weil er mit ihnen gute Erfahrung gemacht hatte. Für neue Partner war da kaum Platz.