Dienstleister retten gefährdete IT-Vorhaben
Projekte auf dem OP-Tisch
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Dem Systemlieferanten saß die Angst im Nacken: Auf dem Spiel stand ein Teil der unternehmenskritischen IT-Systeme seines Kunden. Der Gegenwert des Auftrags - inklusive Hardware, Software-Lizenzen, Implementierung und Wartung - lag bei mehr als 75 Millionen Euro. Die Deadline war seit einem Jahr verstrichen, und noch immer liefen nur Teile des Gesamtsystems. Von einer Komplettübergabe war der an strenge Qualitätszusicherungen gebundene Dienstleister weit entfernt. Das Aus - nicht nur für dieses Projekt - drohte.
"Wenn man ein solches IT-Projekt retten will, müssen sich alle Beteiligten den Ernst der Lage eingestehen", sagt Bernhard Hirth, Inhaber der Beratungsfirma PTH Projekt Team Hirth. Oft scheitern ProjekteProjekte genau daran: Verantwortliche beschönigen die verfahrene Situation, weil sie gegenüber sich selbst und ihren Auftraggebern beziehungsweise Vorgesetzten nicht zugeben wollen, dass große Gefahr droht - auch für die eigene KarriereKarriere. Dienstleister wie PTH sind darauf spezialisiert, existenziell gefährdete IT-Projekte wieder in die Spur zu setzen - oder sie aus dem Verkehr zu ziehen.
Im geschilderten Fall hatte der Lieferant Vorgaben akzeptiert, die unerfüllbar waren. "Vom Kunden kam immer noch eine und noch eine Forderung, und der Lieferant hat allem zugestimmt", erzählt Hirth. "Das ist einfach Dummheit." Zu akzeptieren, dass ein externer Projektmanager eingreift, fiel dem Endabnehmer hier noch leicht. Aber sich damit abzufinden, dass er auf eine Reihe der gewünschten Features verzichten muss, das sei "ein schmerzlicher Prozess" gewesen, so Hirth.
Umfänge wuchern wie Unkraut
Kritisch wird es oft, wenn ein Unternehmen wächst und mit ihm der Bedarf an Ressourcen. Das hat jedenfalls Rudolf Kuhn festgestellt, Mitbegründer des Frankfurter IT-Beratungsunternehmens Avinci in Frankfurt. Umgekehrt könne es auch sein, dass überdimensionierte technische Plattformen und Werkzeuge gewählt würden. Dann liefen die Kosten automatisch aus dem Ruder. "Das sind reine Planungsfehler", so Kuhn, aber selten sei das nicht. Üblicherweise beschäftigen sich die Projektretter deshalb weniger mit technischen Details als mit dem Management. "Unser Job ist mit dem eines Bauleiters vergleichbar", sagt Hirth. "Der mauert nicht selbst, sondern peilt an der Wand entlang, ob sie gerade wird."
Am Anfang einer Projektrettung steht immer ein Audit mit den Fragen: Was ist zu tun, um noch ans Ziel zu gelangen? Was kostet es, und wo liegen die Risiken? Diese Klarheit ist nicht nur im Sinn des Auftraggebers; auch für die Projektretter ist sie das wichtigste Sales-Argument. Hirth: "Wenn wir schlüssig aufzeigen können, wie es weitergehen kann, kriegen wir fast immer den Auftrag." Nicht jeder Intensivpatient ist jedoch noch zu retten: In 50 Prozent der Fälle, räumt Hirth ein, helfe nur eine schnelle Beerdigung, um die Behandlungskosten nicht noch steigen zu lassen. Ansonsten wird die restliche Laufzeit komplett neu geplant - mit realistischen zeitlichen und finanziellen Puffern. Die beim Start von IT-Projekten typischerweise kalkulierten zehn Prozent für "besondere Vorkommnisse", hat Hirth beobachtet, reichten nie.
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