So funktioniert Capability Management

Das Cross Business Architecture Lab hat mit Hilfe von 17 Experteninterviews aus neun Branchen eruiert, ob die theoretischen Vorteile des Capability Management sich auch in der Unternehmenspraxis manifestieren. Außerdem zeigt das CBA Lab auf, in welchen Einsatzbereichen es den meisten Mehrwert bringt und wo die typischen Stolperstellen bei der Implementierung liegen. Das CBA Lab ist ein Verband, in der große Anwenderunternehmen und -Organisationen gemeinsam an Enterprise-Architecture-Fragen arbeiten.

Die Grundidee ist einfach: Deine Fähigkeiten entscheiden darüber, ob du deine Ziele erreichen kannst. Oder andersherum gedacht: Um bestimmte Ziele zu erreichen, brauchst du bestimmte Fähigkeiten. Dieser Logik folgt auch der Capabilities-Ansatz in Unternehmen. Allerdings ist es in (großen) OrganisationenOrganisationen deutlich komplexer, Transparenz über die vorhandenen Capabilities zu erlangen. Deshalb werden sie dort kategorisiert und in sogenannten Capability Maps visualisiert, um einen besseren Überblick zu erhalten. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Diese Transparenz ist besonders hilfreich, wenn sich das Unternehmen neue oder veränderte Ziele setzt. Dann lässt sich sehr leicht erkennen, ob das Unternehmen überhaupt das passende Set an Fähigkeiten hat, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Wenn diese nicht oder teilweise nicht vorhanden sind, können sie gezielt entwickelt werden, wenn das zu erreichende Ziel wichtig genug ist, um den Aufwand zu rechtfertigen.

Der Vorteil ist der Silo-übergreifende Ansatz

Der Vorteil des Capability-Vorgehens ist sein Silo- und Organigramm-übergreifender Ansatz. "Es wird nicht gefragt, ob in der Abteilung XY oder in der Division Z eine bestimmte Fähigkeit - zum Beispiel direkte Online-Ansprache von Endkunden - vorhanden ist, sondern es wird gefragt, ob sie überhaupt vorhanden ist und in welchem Reifegrad", erklärt Uwe Weber, Botschafter des CBA Labs und Mitautor des Whitepapers "Capabilities - Best Practices".

Der übergreifende Ansatz sorgt nicht nur für eine höhere und schneller erzielbare Transparenz über vorhandene und noch zu erwerbende Capabilities. Er kann, bei guter Implementierung, auch für ein besseres gemeinsames Verständnis von IT und Business und der benötigten Fähigkeiten führen. Das setzt allerdings voraus, dass beide Bereiche den Capability-Ansatz nutzen und die Fähigkeiten in der gleichen Sprache beschreiben.

Bei sich schnell ändernden Anforderungen und einer großen Menge nötiger Veränderungen funktioniert der Abgleich zwischen (Business-)Zielen und vorhandenen/benötigten Fähigkeiten deutlich schneller als mit herkömmlichen Analyse- und Planungsmethoden. Außerdem besteht beim Capability-Management kein Auffassungs- und Sprach-Disjunkt zwischen IT- und Business.

Mehrwert in vielen Anwendungsszenarien

Konkret kann Capability Management zum Beispiel in folgenden Anwendungsfällen Mehrwert schaffen:

• Demand Management: Umfassende Ressourcenplanung und Bedarfsanalyse. Gezielte Steuerung der Ressourcen innerhalb des Unternehmens. Nutzung von Synergien zur Kostenreduktion.

• Plattformstrategien: Fachliche Beschreibung der Plattformen, Integration bestehender Services. Nutzung von Synergien bestehender Services

• IT-Bebauungsplanung: Strukturierung und Bewertung der geschäftsunterstützenden IT und Infrastruktur.

• Referenzmodellierung: StandardisierungStandardisierung im eigenen Unternehmen oder die Ausgründung von Unternehmen nach der Blaupause einer Referenz Capability Map strukturieren. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

• Szenarioanalyse: Mithilfe von Szenarioanalyse die strategische Entwicklung der eigenen Business Capabilities priorisieren und so das Unternehmen erfolgreicher machen.

• Innovationsmanagement: Fachliche Strukturierung und umfassendes Bild über den Stand der DigitalisierungDigitalisierung. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

• M&A Bewertung: Schneller und umfassender Vergleich von Fähigkeiten zu kaufenden oder gekaufter Unternehmen. Schnelle Identifizierung von Redundanzen.

• Wettbewerbsdifferenzierung: Mit verschiedenen Methoden die eigenen Kernkompetenzen und zukunftsfähigen Fähigkeiten identifizieren.

Erfahrung bei Aufbau und Zuschnitt ist gefragt

Beim Aufbau und Zuschnitt von Capabilities sind Erfahrung und Kommunikationsfähigkeiten dringende Voraussetzungen. Es gibt drei wesentliche Ansätze, mit denen sich Capabilities fassen und strukturieren lassen: Top-Down, Bottom-Up und Bi-Modal. Die Erfahrungen der am CBA Workstream beteiligten Unternehmen belegen, dass der bi-modale Ansatz der am besten geeignete ist, um Capabilities möglichst genau zu beschreiben und in einer Capability-Map zu strukturieren.

Die am stärksten abstrahierten Capability Level 0 und 1 weisen unternehmensübergreifend noch kein starkes Differenzierungspotenzial auf. Häufig sind die Bezeichnungen auf Level 0 wie "Kunde & Produkt" oder "Risk Management" deckungsgleich mit den Bezeichnungen für die Domänen eines Unternehmens. Ähnlich verhält es sich auf Level 1 mit Bezeichnungen wie "Marketing" oder "Vertrieb". Diese Capabilities lassen sich leicht vom Top-Management vorgeben.

Erst wenn es auf die höheren Ebenen 2 bis 5 geht, wird die Differenzierung stärker. Während zum Beispiel die Capability "Sales Management" auf Level 0 noch allgemein gültig scheint und für die Bezeichnung "Acquisition & Sales" auf Level 1 auch in unterschiedlichen Unternehmen die Verantwortlichen ähnliche Fähigkeiten versammelt sehen, können die dazugehörigen Fähigkeiten auf Level 2 "Sales Negotiation", "Quote Generation" oder "Sales Processing" schon sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Bei der Festlegung dieser Level empfehlen die Mitglieder der CBA Arbeitsgruppe daher, die direkt Verantwortlichen einzubeziehen und ihnen zumindest ein Vorschlagsrecht einzuräumen.

Je höher das Level, desto stärker differenziert es die Fähigkeiten

Insgesamt gliedert das CBA Lab die Capability in fünf Ebenen.

Level 0: Domäne (zum Beispiel Customer Management)

Dieses Level dient der groben Clusterung zur Einsortierung darunter liegender Capabilities. "Das Level hat den Anspruch, alle verschiedenen Realisierungen der Organisation und der IT zusammenzubringen", erklärt Uwe Weber. Auf diesem Level ähneln sich Capability Maps vieler Unternehmen stark. Diese Ebene sollte organisationsweit abgestimmt und akzeptiert sein. Die Wiedererkennung von Strukturen ist sehr wichtig. Die Domänen bieten die erforderliche Orientierung. Die sie betrachtende Person kann sich unmittelbar auf die darauf verorteten Sachverhalte konzentrieren.

Level 1: Übergeordnete Capabilities (zum Beispiel CRM, After Sales)

Dieses Level bietet einen Überblick über die Hauptfähigkeiten des Unternehmens. Hier bietet es sich an, zwischen bereichsspezifischen Core Capabilities wie Supplier Management und übergreifenden Cross Capabilities wie Informationsmanagement zu unterscheiden. Es kommen Stakeholder aus verschiedenen Fachbereichen zusammen, was die Chance für Synergien bei guter Kommunikation bietet.

Level 2: Erste Detaillierungsebene (zum Beispiel Manage Leads & Contacts)

Verschiedene Perspektiven der Branchen kommen zusammen aufgrund von Datenstrukturen (IT) oder verschiedener Dimensionen eines Kunden (CRM).

Level 3-5: Bedarfsspezifische Detaillierungsebene

Bei spezifischen Anwendungsfällen und Detailplanung kann es sinnvoll sein, Capabilities noch weiter zu detaillieren. Es sollte allerdings darauf geachtet werden, nicht überall nach einer hundertprozentigen Detaillierung zu streben. Für die Praxis heißt es: Falls Bedarf besteht, machen, ansonsten auf Stand-by bleiben, bis Bedarf entsteht. Die Praxiserfahrung zeigt, dass sich bis Ebene 2 eine weitflächige Abdeckung der Capabilities anbietet. Ab Ebene 3 sollte nur bedarfsorientiert weiter ausspezifiziert werden.

Die folgenden Leitfragen helfen bei der Formulierung und Abgrenzung der Capabilities voneinander:

• Wie (fein)granular brauche ich die Capabilities?

• Wie lautet die konkrete Fragestellung, die ich modellieren will?

• Wie groß ist mein Unternehmen?

• Was istWas ist meine Idee zur Strukturierung? Alles zu Was ist auf CIO.de

• Wo kann die Verwendung von Standard-Capabilities eingesetzt werden?

• Was gehört fachlich zusammen und was nicht?

• An welchen Stellen wird eine besonders hohe Flexibilität benötigt?

So wenige Maps wie möglich

Weil das Definieren der Capabilities und ihre Strukturierung durchaus ein langatmiger Prozess sein kann und eine unternehmenseinheitliche Capability-Map sehr viel effizienter eingesetzt werden kann als viele verschiedene Maps, raten die Workstream-Mitglieder dazu, nicht für jeden neuen Anwendungsfall eine individuelle Map aufzubauen, sondern die vorhandene Unternehmens-Map zu nutzen und sie nur wo nötig auszubauen.

Eine wesentliche Hürde gegen die erfolgreiche Einführung von Capability Management ist fehlende Kommunikation beziehungsweise ein falscher Kommunikationsansatz.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Für die Akzeptanz des Capability-Ansatzes ist die richtige Kommunikation der entscheidende Faktor. "Ohne das richtige Kommunikationskonzept und seine saubere Umsetzung besteht das Risiko, dass das Capability Management zu einer Sammlung bunter Bilder in der Schublade verkommt", erklärt Uwe Weber.

Dafür hebt die CBA-Arbeitsgruppe vier Best Practices hervor:

• Verwendete Begriffe nachvollziehbar definieren, erläutern und klar abgrenzen - Es ist essenziell, das Verständnis für Capabilities sicherzustellen und Definitionen möglichst klar, eindeutig, einfach und verständlich zu halten. Ein zentraler Aspekt für die Eindeutigkeit von Begriffen ist die Abgrenzung von Capabilities zu Prozessen und Organigrammen. "Fachbereiche beziehen sich häufig auf Prozesse (wie wird etwas gemacht) oder auf Organigramme (von wem wird etwas gemacht). Capabilities bringen eine eher generalistische Sicht und beschreiben, WAS das Unternehmen überhaupt macht.

• Am Anfang einfach halten und später weiter ausbauen - Das Capability-Modell sollte zunächst einfach aufgesetzt und erst später - wenn die Grundzüge allgemein verstanden sind - mit weiteren Artefakten oder Objekten erweitert werden.

• Capabilities selbsterklärend gestalten - Das Konzept des Capability Management bietet bereits die Begrifflichkeiten und Abgrenzungen, die für eine Definition benötigt werden. Die Arbeitsgrippe empfiehlt, Capabilities maximal selbsterklärend und mit möglichst klarem, interpretationsfreiem Vokabular zu beschreiben, sodass sich die Nutzenden schnell darin zurechtfinden können.

• Immer den Kontext definieren - der Kontext zur Verwendung von Capabilities muss geklärt und definiert sein.