Nachdem die Transformation im August 2019 beschlossen worden war, gab Schwachenwalde einen straffen Zeitplan vor: Bis Anfang 2020 sollte die Toom-IT zumindest teilweise agil arbeiten. "Bereits nach drei Monaten hatten wir das erste Pilotteam laufen. Das kümmerte sich um das Modul Kundenauftrag in unserem SAP," berichtet der CIO. Das war zum einen der Praxistest, um zu zeigen, dass agile Methoden bei Toom funktionieren. Zum anderen wurde anhand der dort gesammelten Erfahrungen das Scaled Agile Framework (SAFe) an die Anforderungen des Unternehmens angepasst.

Darüber hinaus erarbeitete Schwachenwalde gemeinsam mit Schüsselpositionen im Unternehmen in Workshops die neue Organisation. "Aus Sicht der Enterprise-Architektur haben wir die Scrum-Produktteams nach Domänen anhand der Geschäftsprozesse ausgerichtet. Das schließt auch Infrastructure, Operations und Governance-Funktionen mit ein," so der Manager.

Ein wichtiger Erfolgsfakor war für Schwachenwalde, den Wandel von innen heraus voranzutreiben. "Wir haben uns bewusst gegen externe Berater für die Transformation entschieden, damit unsere Leute sich die neue Struktur selbst erarbeiten können. So bildet sich ein stärkeres Commitment aus, als wenn jemand von außen kommt und sagt, wie es gemacht werden soll." Diese Strategie ging auf: Mittlerweile sind alle 120 Mitarbeiter der Toom-IT in insgesamt 16 agile Teams aufgeteilt.

Kommunikation für den Change im Kopf

Die Transformation verlief jedoch nicht ohne Hürden. "Wenn jeder Mitarbeiter eine neue Rolle bekommt, müssen komplett neue Arbeitsverträge aufgesetzt werden und der Betriebsrat muss das Ganze absegnen," erläutert Schwachenwalde. Das brauche Zeit und sei administrativ aufwändig.

Zudem habe es Unsicherheit bezüglich der neuen Verantwortlichkeiten in Teilen der Belegschaft gegeben. "Wenn es keinen Key-Account-Manager für die Fachbereiche mehr gibt, müssen wir für diese Fachleute andere Aufgaben finden, die auf ihr Profil passen," so der IT-Chef. Solche gut qualifizierten Mitarbeiter eigneten sich als Product Owner oder Requirement Engineer, einige zögerten jedoch, diese neuen Rollen anzunehmen. Daher investierte Schwachenwalde viel Zeit, um seine IT-Mannschaft für die neuen Aufgaben zu motivieren.

Die Neuorganisation wurde deshalb durch zahlreiche Kommunikationsmaßnahmen begleitet. An die Materie herangeführt wurden die Mitarbeiter in Coachings und Workshops zu agilen Methoden und Werkzeugen wie Chat-Tools, Jira und Confluence. Neue Strukturen kommunizierte Toom über dedizierte interne Blogs und Informationsveranstaltungen samt Gamification-Elementen. Der "Botschaftereffekt" der Pilotprojekte sei hinzugekommen, berichtet der CIO. Die Mitarbeiter hätten ihre Erfolge mit den Kollegen geteilt, die es anschließend selbst lernen und ausprobieren wollten.