"Wachstum über alles musste scheitern"

Unmittelbar vor der Hauptversammlung der Deutschen Bank geht der Chefvolkswirt des Instituts mit der früheren Bank-Führung ins Gericht. "Die harte Wahrheit ist, dass fundamentale, strategische Entscheidungen des Managements und des Aufsichtsrates in der Zeit von Mitte der neunziger Jahre bis 2012 die Bank in diese Lage gebracht haben", sagte David Folkerts-Landau dem "Handelsblatt". Erstmals äußert er sich damit öffentlich zu der Bank.

Das Hauptproblem aus seiner Sicht: Die damaligen Vorstandschefs hätten eine unkontrollierte Expansion im Kapitalmarktgeschäft eingeleitet, unter deren Folgen die Bank bis heute leide.

Das Geschäft rund um die Kapitalmärkte war viele Jahre die Gewinnmaschine der Deutschen Bank. Mit dem HandelHandel von Wertpapieren, der Beratung bei Börsengängen oder der Finanzierung von Übernahmen ließ sich viel Geld verdienen. Um mit den Wall-Street-Häusern auf Augenhöhe spielen zu können, kauften die Frankfurter 1999 die US-Investmentbank Bankers Trust. "Da waren wir schlagartig jemand auf der internationalen Landkarte", sagt der damalige Vorstandschef Rolf Breuer. Dagegen galt das klassische Spar- und Kreditgeschäft mit Privatkunden und Firmen als langweilig und wenig einträglich. Top-Firmen der Branche Handel

"Die Führung der Bank überließ seit Mitte der 90er Jahre die operative und strategische Kontrolle des Kapitalmarktgeschäfts den Händlern", analysiert der Chefökonom. "Der damaligen Führung war - unabhängig von ihren ehrenwerten Motiven - die neue Welt des Investmentbankings völlig fremd. Dadurch schlug die Bank eine Richtung ein, die uns nahezu zwangsläufig dahin führen musste, wo wir heute stehen."

Dass die Händler, das Geschäft massiv ausbauten, ist aus Sicht des Ökonomen folgerichtig. "Wer einen Klempner beauftragt, sein Haus zu bauen, darf sich nicht wundern, wenn es am Ende zu viele Bäder hat."

Josef Ackermann führte die Deutsche Bank in Verderben

Bremsen müssen hätte die Führung der Bank. Doch unter Breuers Nachfolger, Josef Ackermann - Vorstandschef von 2002 bis 2012 - habe das Wachstum der Investmentbank oberste Priorität gehabt. "Es war ein Erfolg, der zulasten der Zukunft ging. Im Rückblick wird klar, dass die Strategie des "Wachstums über alles" scheitern musste", argumentiert Folkerts-Landau, der seit mehr als 20 Jahren bei Deutschlands größtem Bankhaus arbeitet.

Der Bruch kam mit der großen Krise, die 2008 um ein Haar zum Kollaps des globalen Finanzsystems führte und die Weltwirtschaft an den Rande des Abgrunds brachte. Seitdem entwickelte sich das Kapitalmarkgeschäft und Investmentbanking zum Problemfeld der Deutschen Bank: Skandale wie die Manipulation von Referenzzinssätzen oder fragwürdige Deals rund um amerikanische Hypothekenpapiere kosteten die Frankfurter Milliarden. Drei Jahre hintereinander schrieb die Deutsche BankDeutsche Bank hohe Verluste. Kunden verloren das Vertrauen. Top-500-Firmenprofil für Deutsche Bank

Folkerts-Landau kritisiert, dass nach der Finanzkrise die Strategie des Instituts nicht geändert wurde. "Die Bank machte so weiter wie vor der Krise und hoffte, dass sich die Märkte wieder normalisieren würden. Dadurch gingen kostbare Jahre verloren."

Ackermann hat nach eigener Einschätzung Mitte 2012 dagegen eine gut aufgestellte Bank an seine Nachfolger übergeben. "Wir haben alles zeitnah korrigiert, was als korrekturbedürftig erkennbar war", sagte der Schweizer jüngst.

Aufsichtsratschef Paul Achleitner unter Druck

Auf der Hauptversammlung an diesem Donnerstag in Frankfurt dürfte allerdings weniger die Vergangenheit von Deutschlands größtem Bankhaus als die Arbeit von Aufsichtsratschef Paul Achleitner im Fokus stehen. Einflussreiche Stimmrechtsberater haben kritische Fragen an die Adresse des seit Juni 2012 amtierenden Chefkontrolleurs angekündigt.

Am Sonntag nach Ostern beförderte das Kontrollgremium den bisherigen Konzernvize Christian Sewing auf den Chefsessel - und Amtsinhaber John Cryan vor die Tür. Dass der von Achleitner selbst als Sanierer eingesetzte Brite vorzeitig gehen musste, obwohl er etwa beim Abbau juristischer Altlasten erfolgreich Tempo gemacht hatte, erschloss sich nicht jedem Investor.

Folkerts-Landau sieht in der Berufung Sewings einen "epochalen Wandel". Nach 16 Jahren sei wieder ein Deutscher Chef der Deutschen Bank. "Er kann den Mitarbeitern, ob in Eschborn oder in New York, die Zuversicht in die Zukunft ihrer Bank zurückgeben - und das tut er bereits." (dpa/rs)