Was der CIO in der Krise tun muss

Die Analysten von Gartner unken, dass CIOs der Digitalisierung nicht hinterher kommen. Die Hackett Group mahnt, die IT müsse sich neu erfinden. Die Märkte verändern sich immer schneller. Auch Arnd Baur, seit 20 Jahren Interim-CIO und Berater, beobachtet, dass der Druck auf die IT steigt. Mit seinem Buch "IT-Turnaround" will er einen Managementleitfaden zur Restrukturierung der IT vorlegen.

Herr Baur, warum erscheint Ihr Buch gerade jetzt? Nehmen Unternehmens- und IT-Krisen zu?

Arnd Baur: Der Druck auf die interne IT ist noch stärker angestiegen. Die IT-Leistungserbringung hat nicht nur wie bisher schneller, besser und günstiger zu erfolgen, sondern steht durch die in vielen Branchen unausweichliche Digitalisierung des Geschäfts vor zusätzlichen, massiven Herausforderungen. Einige Unternehmen setzen neben dem CIO bereits einen Chief Digital Officer ein oder übertagen die Verantwortung für die IT an der Kundenschnittstelle einem Chief Marketing Officer. Umfangreiche Digitalisierungsvorhaben setzen aber eine stabile, flexible und agile IT-Landschaft voraus, die in vielen Unternehmen nicht existiert, sondern oftmals hochkomplex und inflexibel ist. Der Druck auf die IT steigt weiter an und kann krisenhafte Situationen in der IT auslösen oder verstärken.

Woran erkennt man eine IT-Krise?

Arnd Baur: Eine allgemeingültige Regel gibt es hier nicht, denn das hängt stark von Unternehmensgröße, Branche, dem IT-Reifegrad und anderen Faktoren ab. Es gibt aber einen Kanon von Anzeichen, die auf eine Krise hindeuten können. Beispiele dafür sind zunehmende Risiken durch die IT oder Unklarheit über Zustand und Ausrichtung der IT sowie ausufernde Kosten. Wenn die IT zum Bottleneck geworden ist und die Weiterentwicklung des Unternehmens hemmt, kann sich eine Krise abzeichnen.

Wie stellt sich eine Krise aus Sicht der Anwender dar? Und aus Sicht der Mitarbeiter?

Arnd Baur: CIOs müssen beobachten, wie sich die Unzufriedenheit der Anwender manifestiert. Bilden sie "IT-Selbsthilfegruppen" oder klagen über zu hohe Kosten oder über unzureichende beziehungsweise verzögerte Umsetzung von Projekten mit IT-Bezug, kann das auf eine Krise hindeuten. Bei den Mitarbeitern machen sich Krisen durch Frustration und Demotivation bemerkbar. Das kann zu erheblicher Fluktuation und Schwierigkeiten beim RecruitingRecruiting führen. Alles zu Recruiting auf CIO.de

Wo sehen Sie Ursachen für IT-Krisen?

Arnd Baur: Auch auf diese Frage kann es keine Verallgemeinerung geben. Die jeweiligen Ausgangssituationen, aktuellen Herausforderungen und die jeweils geltenden Rahmenbedingungen für die IT im Unternehmen sind zu unterschiedlich für eine allgemeine Antwort. Potenzielle Auslöser für IT-Krisen entstehen intern wie extern.

Können Sie Beispiele nennen?

Arnd Baur: Interne IT-Ursachen können aus zu hoher Komplexität entstehen oder aus einer IT-Infrastruktur mit Anwendungen, die sich nicht mehr eignen. Auch Versäumnisse des Top-Managements und schwaches IT-Management können Krisen auslösen. Externe Auslöser sind beispielsweise Unternehmenszusammenschlüsse. Ebenso Restrukturierungen und Neuausrichtungen des Unternehmens insgesamt.

Was heißt eine IT-Krise für den CIO?

Arnd Baur: Ein guter CIO eignet sich nicht automatisch auch als Führungspersönlichkeit für eine IT-Restrukturierung. Der IT-Chef mag sich durch seine Arbeit ausgezeichnet haben, möglicherweise aber trägt er eine Mitverantwortung für die Krise. Daher stellt sich die Frage, ob der amtierende Stelleninhaber gegen einen neuen, restrukturierungserfahrenen Manager ausgetauscht werden sollte. Der Austausch eines CIO ist zumindest ein klares Signal für einen Neuanfang.

Kann der amtierende CIO die erforderlichen Skills wie Veränderungswille und Motivationskraft nicht lernen?

Arnd Baur: Krisen sind immer Sondersituationen, die besondere zusätzliche Anforderungen an die Führungsfähigkeit eines IT-Verantwortlichen stellen. Es kommt ja nicht nur auf Wille und Motivation an, sondern auf die Fähigkeit, kurzfristig die richtigen Schritte zur Stabilisierung eines kriselnden Bereichs einzuleiten und dann eine wirkliche Neuausrichtung auf den Weg zu bringen. Aber selbstverständlich ist die Entscheidung, den Turnaround mit dem bestehenden oder einem neuen CIO durchzuführen, immer sorgfältig abzuwägen.

Sie beobachten, dass sich in den USA zurzeit so genannte "Turnaround-CIOs" etablieren….

Arnd Baur: Das sind IT-Führungskräfte, die gezielt bei großen drohenden oder bereits eingetretenen IT-Krisen ins Unternehmen geholt werden. Nach deren Bewältigung ziehen sie üblicherweise weiter. Man könnte sie als längerfristige Interim-CIOs bezeichnen.

Was sind das für Leute, eher Informatiker oder eher Betriebswirte mit technischem Know-how? Und ganz sicher sind es keine Berufsanfänger, oder?

Arnd Baur: Nein, das sind hochspezialisierte Profis, die konsequent in Abhängigkeit von ihrem konkreten Auftrag agieren. Dabei können zum Beispiel rigorose Cost-Cutting-Maßnahmen, Realisierung von Outsourcing-Projekten oder eine Reorganisation im Vordergrund stehen. Die jeweilige Ausbildung spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Welche Rollen füllen diese Turnaround-CIOs aus?

Arnd Baur: In den USA übernehmen sie drei typische Rollen: erstens den Firefighter in einem Krisenunternehmen mit zahlreichen Problemen nicht nur in der IT, zweitens den Drill Seargent, wenn ein IT-Bereich aus dem Ruder gelaufen ist oder drittens den Guide in einem Unternehmen, das eine Transformation stemmen muss, bei der die IT eine wichtige Rolle spielt.

Woran wird der Erfolg eines Turnaround-CIOs gemessen?

Arnd Baur: Ausschließlich an der Performance und der Geschwindigkeit, mit der er erforderliche Veränderungen umsetzt. Das geht oft nicht ohne Entlassungen und dem rigorosen Umbau von IT-Abteilungen. So etwas ist in den USA üblich….

... lässt sich aber nicht so ohne Weiteres auf Deutschland übertragen.

Arnd Baur: Das ist ganz sicher nicht "Eins zu eins" auf andere Länder übertragbar. Aber die pragmatische Vorgehensweise, die auf eine schnelle und grundlegende Verbesserung der IT-Situation abzielt, schon.

Gibt es bei der Bewältigung von Krisen denn eine spezifisch deutsche Mentalität gibt? Glaubt man international tätigen Interim-Managern, haben beispielsweise US-Amerikaner eine ganz andere "Fehlerkultur", dort wird nicht nach einem "Schuldigen" gesucht. In Deutschland sei das schwieriger, so die Behauptung.

Arnd Baur: In Deutschland wird nach meiner Ansicht oft zu lange gezögert, eine krisenhafte Situation einzugestehen. Die Akzeptanz einer Krisensituation stellt das amtierende Management oft vor große Herausforderungen, und damit ist vor allem auch das Topmanagement gemeint. Zu lange wird Beteuerungen vertraut, dass "alles nicht so schlimm ist" und dass "alles im Griff ist". Hinzu kommt die manchmal halbherzige Weichenstellung hinsichtlich Digitalisierung oder IndustrieIndustrie 4.0. Top-Firmen der Branche Industrie

Sie sagen, dass die IT einem ständigen Change unterliegt und dass Restrukturierungs- beziehungsweise Transformationskompetenz immer wichtiger werden. Wie können Unternehmen den CIO dabei unterstützen?

Arnd Baur: Wichtig für den CIO ist eine effektive IT-Governance. Es muss klar geregelt sein, wie Entscheidungen hinsichtlich der IT-Ausrichtung insgesamt und den vordringlich zu realisierenden Projekten im Unternehmen zustande kommen. Es ist in dem Zusammenhang kontraproduktiv, wenn der CIO ein Getriebener von unabgestimmten oder egoistischen Bereichsinteressen ist oder permanent mit unkontrollierten IT-Autonomiebestrebungen in den Fachabteilungen zu kämpfen hat.

Der Diplom-Kaufmann Arnd Baur hat Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik studiert und stieg 1993 bei der KPMG Unternehmensberatung (heute Bearing Point) ein. Dort arbeitete er an der Entwicklung und Implementierung von SAP-Standardsoftware-Modulen mit. Baur ist seit insgesamt 20 Jahren als Berater und Interim-CIO tätig. Unter anderem arbeitete er für Roland Berger, Alix Partners und Capgemini.