Bisher ist es nur wenigen Unternehmen gelungen, ein konsequent kundenzentriertes Geschäftsmodell zu entwickeln, eines, das digitale Plattformen nutzt, um mit Kunden und Lieferanten zu kommunizieren und so das gesamte Business-Ökosystem weiterentwickelt.

In diesen Unternehmen wird Technologie zum Mittelpunkt des Geschäfts, und hier richtet sich auch die gesamte Governance an den Möglichkeiten von Technologie aus.

Umgekehrt werden - dass jedenfalls glaubt Forrester - all jene, die ihr Geschäft und die dabei eingesetzten Technologien getrennt voneinander betrachten und entwickeln, schnell ins Hintertreffen geraten.

Ohne Kriterienkatalog geht es nicht

Der Report: "Connect Business and Technology Governance to Unlock Innovation" beschreibt detailliert, warum das so ist und wie Unternehmen einen solchen Rückstand verhindern. Dabei teilt Forrester Unternehmen bei der "Tech Leadership" in "Anfänger", "Fortgeschrittene" und "Etablierte" ein.

Etablierte Tech Leader - und nur um diese Unternehmen dreht sich dieser Artikel - konzentrieren sich auf vier Bereiche.

1. IT-Budgets abstimmen

Der erste ist mit dem Begriff Funding überschrieben. Hier geht es darum, vorhandene IT-Budgets sinnvoll mit den unterschiedlichen Geschäftsbereichen abzustimmen, idealerweise durch sogenannte Themen-Teams, die Prioritäten setzen.

Um auch Mittel für geschäftsbereichsübergreifende Investments zur Verfügung zu haben, sollte ein Kriterienkatalog entwickelt werden, der bei der Verteilung hilft.

2. Governance und IT-Architektur

Dem zweiten wichtigen Governance-Bereich gibt Forrester den Titel "Policy". Kern ist die Entwicklung von Regeln, mit deren Hilfe plattformbasierte, unternehmensweite Lösungen gefunden und gegen singuläre, lokale Anwendungen abgewogen werden. Dazu gehört auch, die richtige IT-Architektur zu etablieren, eine, die multifunktionale Services liefern und mangen kann. Außerdem ist es in diesem Zusammenhang notwendig, Standards für flexibles Sourcing durch Musterverträge für externe Dienstleister zu definieren.

3. Diskussionen und Widerspruch befördern

Dritter Governance-Bereich: Risk. Unternehmen sollten - rät Forrester - eine gewisse, natürlich kontrollierte Risikobereitschaft durchaus als Wettbewerbsvorteil sehen, weil sich nur mit ihr der kulturelle Wandel in der eigenen Organisation durchsetzen lässt. Außerdem sollten Unternehmen nach Kräften eine Diskussions- und Widerspruchskultur befördern, idealerweise durch gezielte Belohnungen.

4. Strategische Themen abteilungsübergreifend formulieren

Der vierte Bereich heißt "Metrics", was sich mit dem Deutschen "Metriken" nur unzureichend übersetzen lässt. Gemeint sind eher Themen: Forrester empfiehlt Unternehmen, strategische Themen abteilungsübergreifend zu formulieren, um so eine gemeinsame Governance zwischen Business und IT herzustellen.

Es geht darum, alle Bemühungen darauf zu konzentrieren, dass am Ende für den Kunden ein Mehrwert herauskommt.

Orientieren sollten sich Unternehmen dabei an sogenannten Wertschöpfungsketten, an denen sich die gesamte Arbeit bei der Entwicklung eines Produkts entlanghangelt, und die so Abteilungsgrenzen überwinden.

Was Unternehmen lernen können

Nach Ansicht von Forrester sollten Firmen die abteilungsübergreifende Sicht wie ein neues Geschäftsmodell betrachten, eines bei dem Technik kein Werkzeug ist, sondern der Kern unternehmerischen Handelns.

Change Management-Techniken müssen dabei zwingend Teil des Veränderungsprozesses sein, denn nur mit ihrer Hilfe ist echte Transformation und eine fortlaufende Kontrolle strategischer Entscheidungen möglich.

Im Detail sollten "Tech Leader" vor allem den Wandel transparent Kommunizieren, weil er nur gelingen kann, wenn alle Beteiligten dabei auch mitgenommen werden.

Die Transformation muss zentral von einem kompetenten Team geleitet werden, dass auch Budgethoheit und Entscheidungsbefugnisse besitzt. Das Team braucht klare Zeitpläne, klar formulierte Ziele und klar definierte Erfolgsfaktoren.

Die neue, integrierte Tech-Governance wird so Teil der Unternehmensstrategie. Forrester nennt in diesem Zusammenhang das Beispiel des CIOs eines Kreditkartenunternehmens, der die für diese Branche so wichtige Verwaltung von Kundendaten inklusive der dazu notwendigen Investments zum integrierten Teil der Unternehmensstrategie gemacht hat.

3 Schlussfolgerungen

• Erstens: "Etablierte Tech Leader" - wie Forrester die in puncto IT-Strategie und ihrer Integration ins große Ganze am besten aufgestellten Unternehmen nennt - zeichnen sich erstens dadurch aus, dass sie strategische Entscheidungen themenzentrierten Teams anvertrauen. Diese verfolgen bestimmte Ziele, ohne sich dabei mit Abteilungsgrenzen oder dem Verhältnis zwischen IT und Business auseinandersetzen zu müssen.

• Zweitens machen sie ein gelungenes, strukturiertes Risikomanagement zum Wettbewerbsvorteil. Wenn es zur Governance gehört, dass das Vorhandensein von - wie auch immer gearteten - Risiken akzeptiert und der Umgang damit laufend diskutiert wird, dann werden die im Unternehmen getroffenen Entscheidungen insgesamt besser - und dieser mutige Ansatz plötzlich zum Wettbewerbsvorteil.

• Drittens braucht es Regeln, die einerseits Entscheidungen flankieren, ihnen aber andererseits auch ausreichend Spielraum lassen. Diese Regeln müssen ebenfalls dazu beitragen, Business und IT - im unternehmerischen Entscheidungsprozess - zu einer Einheit zu formen.