Startups können sich nicht auf die Prozesse und die Infrastruktur von etablierten Unternehmen verlassen, weil solche 'Best Practices' tendenziell disruptive Innovationen behindern. - Mit diesem Zitat von Eric Ries, dem Begründer der Lean-Startup-Methode begann Thomas Schildhauer seine Präsentation auf der diesjährigen "Handelsblatt"-Konferenz.

Der umtriebige Wissenschaftler, unter anderem Professor für Marketing, Information and Management Technology an der Berliner Universität der Künste, hatte ein spannendes Thema gewählt: "(Wie) bekomme ich die richtige Startup-Kultur in mein Unternehmen?" Mit dem Untertitel: "Tradition trifft Digital Hipness."

Um es gleich vorwegzunehmen: Wie das Ries-Zitat nahelegt, lautet die Antwort auf Schildhauers Frage sinngemäß "im Prinzip gar nicht". Startup-Kultur und die Strukturen etablierter Unternehmen lassen sich kaum emulgieren. Die Frage muss also heißen: Wie können Konzern separate Startup-Strukturen aufbauen und/oder von den Ergebnissen profitieren, die innovative Unternehmen erzielen?

Embedded Innovation

Eine Möglichkeit besteht darin, kleine Teams innerhalb des traditionellen Unternehmens wie Startups agieren zu lassen. Schildhauer verwendet dafür den Begriff "Embedded Innovation". Als Benchmark wird hier immer wieder der Konsumartikelhersteller Procter & GambleProcter & Gamble angeführt. Dessen Forschungs- und Entwicklungsabteilung arbeitet über eine eigene elektronische Plattform ("Connect & Develop") mit externen Spezialisten zusammen. Top-500-Firmenprofil für Procter & Gamble Germany GmbH & Co. Operations oHG

Aber es gibt auch deutsche Beispiele dafür, wie die Embedded Innovation funktionieren kann. Eines lieferte Katrin Zeiler, Senior Project Manager bei DHL Trend Research. Die "Zukunftsforscher" des Logistikunternehmens DHLDHL erstellen jährlich einen "Trend-Radar" für die Branche, identifizieren technische Entwicklungen, die DHL weiterverfolgen sollte, und wirken als Katalysatoren für deren Umsetzung. Top-500-Firmenprofil für DHL Vertriebs GmbH

Doch wenn zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinanderstoßen, besteht immer die Gefahr des "Culture Clash". Weniger Reibungsverluste drohen, wenn die beiden Kulturen auch räumlich getrennt sind. Eine ganze Reihe von Unternehmen hat sich deshalb schon nach Alternativen umgesehen. Und die können ganz unterschiedlich aussehen.

Das Corporate Lab

Welche Formen der Zusammenarbeit zwischen Startups und traditionellen Unternehmen möglich sind, hat das von Schildhauer gegründete Institute of Electronic Business e. V. (IEB) gemeinsam mit der Wiesbadener Unternehmensberatung Skubch & Company untersucht. Die Studie "Startups und der Innovationsstandort Deutschland" wird voraussichtlich im Frühsommer dieses Jahres veröffentlicht.

Als praktikable Möglichkeit wird dort auch das "Corporate Lab" beschrieben, also eine Innnovationseinheit außerhalb des Konzerns. Dort können verschworene Teams Felder außerhalb der eigentlichen Unternehmensstrategie beackern. So wie es zum Beispiel das dreiköpfigeDigital LabDigital Lab tut, das der Versicherungskonzern Ergo in Berlin eingerichtet hat. Auch die Mobilitäts-App "Quixxit" der Deutschen Bahn ist das Ergebnis eines solchen Corporate Lab. Alles zu Digital Lab auf CIO.de

Daneben haben die Konzerne noch die Option, eine Innovationseinheit komplett auszugründen, wie es VWVW vor drei Jahren mit den "SI-Labs" getan hat. Die sollen sich ungestört mit neuen Dienstleistungen beschäftigen. Top-500-Firmenprofil für VW

Einklinken ins Ökosystem

"Inkrementelle Innovation schaffen die Großunternehmen noch prima selbst", so Schildhauer. Was sie weniger gut hinbekämen, sei die "Disruption". Traditionelle Betriebe setzten nun einmal auf kurzfriste Erfolge und Risiko-minimierung. Um radikalere Innovationen in das Unternehmen hineinzubekommen, seien deshalb Anstöße von außen nötig. Als Hilfreich erachtet der Professor den Kontakt mit den unterschiedlichen Ökosystemen, die Startups hervorbringen und zur Marktreife begleiten.

Schildhauer unterscheidet fünf verschiedene Formen. Da sind zunächst die "Company Builder" wie Rocket Internet oder Etventure. Sie bieten quasi Full Service von der Finanzierung über das Mentoring bis zur Personalrekrutierung. Etventure hat unter anderem - gemeinsam mit den Verlagen Ullstein und Bonnier - die Buchempfehlungs-Site "MyBook" ans Fliegen gebracht. Doch besonders stolz ist Geschäftsführer Alexander Franke auf den Deal mit einem veritablen "Old-Economy"-Unternehmen: Der Stahlhandelskonzern KlöcknerStahlhandelskonzern Klöckner hat Etventure als Partner für die Digitalisierung seines Geschäfts auserkoren. Top-500-Firmenprofil für Klöckner & Co. SE

Gemeinsame Infrastruktur

"Inkubatoren" steigen etwas später ein und stellen den Startups unter anderem Büros, Netzwerke, Kapital sowie Ideen zur Verfügung; ein Beispiel dafür ist das von der Otto GroupOtto Group initiierte Project A, an dem sich auch das Medienunternehmen Axel SpringerAxel Springer beteiligte. Project A hat bereits 25 Unternehmen in 30 Ländern "ausgebrütet". Mittelfristige Unterstützung für existierende Startups bieten dagegen die "Acceleratoren" wie Axel Springer Plug and Play. Diese Entwicklungsbeschleuniger geben regelmäßig Finanzspritzen und helfen den Business-Neulingen für begrenzte Zeit mit Büroräumen und/oder Zugriff auf ihr Unternehmensnetz aus. Top-500-Firmenprofil für Axel Springer SE Top-500-Firmenprofil für Otto Group

Konventionelle Investoren gibt es selbstverständlich auch in der Startup-Szene. Und die fünfte Form des Startup-Ökosystems ist der "CoWorking Space", zum Beispiel die "Factory" in Berlin. Deren Infrastuktur und die dort gebotenen Möglichkeit zum Wissensaustausch nutzen mittlerweile auch Schwergewichte: Lufthansa Innovation Hub und GoogleGoogle for Entrepreneurs sind vor kurzem eingezogen. Alles zu Google auf CIO.de