Agilität liegt im Trend. Es ist deutlich zu merken an der Nachfrage: Von der sozialen Einrichtung bis zum produzierenden Unternehmen will jeder agil sein. Auch jene, die wenig mit IT zu tun und keine Erfahrung mit agilem ProjektmanagementProjektmanagement haben. Vielfach werden so genannte agile Konzepte und Methoden als Lösung für alle Probleme und Herausforderungen der Digitalisierung verkauft, als Heilsbringer. Wir sehen immer wieder, dass der Modebegriff Agilität rationales Denken und Handeln aussetzt. Dabei ist "Wir wollen agiler werden" in Wahrheit nicht selten ein Hilferuf. Dahinter stecken Ängste wie "wir müssen uns für diese Digitalisierung wappen". Agilität ist dann wie ein Trunk von Miraculix - egal, was drin ist, es muss helfen. Wenn wir nur daran glauben. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Doch weder agiles Management noch agile FührungFührung sind Methoden. Agile Unternehmens- und Personal-Führung sind letztendlich mehr Mindset als alles andere, sie verbinden verschiedene Elemente und bringen nichts revolutionär Neues. Ich nenne sie sowohl-als-auch-Ansätze, was auch agile Vertreter nachvollziehen können, aber nicht immer verstehen. Alles zu Führung auf CIO.de

Dass in manchen Unternehmen Vertreter agiler und klassischer Projektmanagementmethoden sich feindlich gegenüberstehen, zeigt dass beide Seiten etwas für das Mindset Entscheidendes nicht verstanden haben. Auch die Agilen leben längst nicht immer die agilen Werte, geschweige denn dass sie nach Prinzipien handeln. Wenn - wie schon gesehen - der ScrumScrumMaster per Command & Ordner als disziplinarischer Vorgesetzter agiert und Retrospektiven als "Laberrunden" abschafft, passt da grundlegend etwas nicht zusammen. So könnte es sein, dass auch agile Firmen mehr Agilität im Sinne von Mindset und Werteorientierung brauchen könnten, wenn man genauer hinschaut Alles zu Scrum auf CIO.de

Agil bedeutet nicht "neu" und anders

Ein weiteres Missverständnis liegt in der Erwartung, dass agil alles "neu" und anders ist. "Einführung von Agilität" wird oft mit der Abschaffung von allem anderem verbunden. Ein Beispiel für dieses Missverständnis sind die Mitarbeiter-Zielvereinbarungen, die Unternehmen reihenweise einem wachsenden agilen Denken "geopfert" haben. Doch die Mitarbeiter spielten nicht mit - zahlreiche rudern zurück. Viele Mitarbeiter wollen bewertet werden, sie brauchen Feedback und natürlich auch Ziele.

Schaut man in die Geschichte der Führung, so gibt es auch im agilen Kontext nichts, was es einzeln nicht schon mal gab. Man könnte sogar sagen, dass ein strukturiertes Rollenkonzept à la Scrum stark an den bürokratischen, da personenungebundenen Führungsstil von Max Weber erinnert. Jeder kann die Rolle ausüben, weil genau beschrieben ist, was sie beinhaltet. Auch die Rolle der Geschäftsführung. Nein, das einzig Neue an Agilität ist, dass sie verschiedene Elemente fließend verbindet, zum Beispiel Struktur und Flexibilität, Ziel und Prozess. Dabei wird immer wieder reflektiert und kommuniziert, aber mit dem Wert "Fokus" im Auge, also time-boxed und nach festen Abläufen.

Agilität ist also kein Pauschalrezept mit immer gleicher Mixtur. Jedes Unternehmen muss erst einmal schauen, wo es mit seinem eigenen Grad an Agilität geradesteht. Ist es zum Beispiel mehr Prozess- oder Zielorientiert, schaut es mehr auf die Einzelperson oder das Team, betont es Struktur oder Flexibilität - und was verlangt der Markt? Erst dann können Unternehmen überlegen, was sie agiler machen kann.

Sind Sie Agil-Blind?

Sowohl-als auch-bedeutet, genauer hinzuschauen. Was braucht ein Unternehmen, ein Team? Es ist nicht zu jeder Zeit und immer dasselbe. Oft ist man Agil-Blind. So sehen viele nicht die wirklichen Baustellen, etwa Konflikte und fehlende Strategie. Berater werden für schicke Facilitation-Open-Space-Workshops oder andere agile Events bestellt, die am Ende ein wenig Kosmetik betreiben, aber nichts nachhaltig bewirken.

Die Lösung ist für jedes Unternehmen eine andere - und leider ist sie nicht mal einfach so implementiert, sondern ein "Work in progress", in den Mitarbeiter eingebunden sein müssen und den sie mitgestalten sollten. Agilität kann nicht geplant werden. Uns begegnete ein 50köpfiges traditionell geführtes Unternehmen, das durch Zwei-Tages-Trainings agil werden sollte. Am Ende entstand viel mehr Chaos als alles andere. Konflikte wurden mehr. Ein Kanban-Board und eine Anleitung zur Durchführung von Standup-Meetings reichen eben nicht aus. Mitarbeiter müssen agile Werte und Prinzipien leben, man kann sie ihnen nicht beibringen wie einen Excel-Kurs. Bestenfalls werden sie dann zu Introjekten, eingepflanzten Werten, die aber dem Denken nicht entsprechen.

AgileAgile Führung soll Selbstorganisation ermöglichen und beabsichtigt, Mitarbeiter dazu bringen, Verantwortung zu übernehmen. Doch dann knallt sie mit gelebten Werten zusammen, die so ganz und gar nicht agil sind. Hier hilft ein Blick auf das gute alte Kulturebenenmodell von Edgar Schein. Dieses unterscheidet die drei Ebenen Grundannahmen, Normen und Werte und Artefakte - im Sinne manifestierter Werte. Solch manifestierte Werte sind Autos, Bilder in den Büroräumen, Rituale. Alles zu Agile auf CIO.de

Wenn der Inhaber mit dem Porsche vorfährt, eine Ego-Kultur fördert und seine Mitarbeiter rumkommandiert, dann nützen alle antrainierten agilen Werte nichts. Und Kosmetik auf der Ebene der Artefakte verunsichert nur: Der teamarbeitsfördernde Umbau der Firmenräume, die Duz-Kultur und eben auch agile Tasksboards bringen nichts, wenn sie zu anderen Artefakten im krassen Widerspruch stehen.

1. Schritt: Bestandsaufnahme

Die Lösung? Der erste Schritt ist eine Bestandsaufnahme. Wo stehen die Führungskräfte, wo die Mitarbeiter? Wir haben ein Agiles Reifegrad-Grid entwickelt, mit dem sich agile Reife besser eingrenzen lässt. Für diese Reife geht es jeweils sechs Stufen. An der Schnittmenge entsteht ein erster Handlungsansatz. Eine autoritäre Führungskraft wird nicht durch ein Zweitages-Training in eine dienstleistende agile Indianer-Führung umgemodelt werden. Viel sinnvoller wäre es, darunter anzusetzen und sie an das Thema Kooperation heranzuführen. Mitarbeiter, die Aufgaben erledigen, aber nicht selbst denken, werden nicht nach zwei Schulungstagen begeistert und intrinsisch motiviert nach Verantwortung greifen.

Fangen Sie da an, wo es für Ihr Unternehmen passt. Agil bedeutet, sich flexibel und schnell an die veränderten Bedingungen des Marktes anpassen zu können. Ermitteln Sie Ihren Grad an Agilität und entwickeln Sie das Funktionierende weiter. Aber machen Sie nicht den Fehler, dabei im gewohnten Denken verhaftet zu bleiben. Lösen Sie das Thema also nicht, wie Sie es immer gelöst haben, sondern anders. Sprechen Sie mit vielen Menschen, die ganz andere Perspektiven haben als Sie selbst. Öffnen Sie ihr Denken in neue Richtungen, bestätigen Sie nicht das, was Sie meinen zu wissen. Fragen Sie sich selbst und Ihr Team, was würden Sie sonst nie tun und ziehen Sie genau das in Erwägung. Verbinden Sie - sowohl als auch.

Die Autorin: Svenja Hofert ist 35fache Buchautorin und hat mit dem Buch "Agiler Führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität" ein Handbuch zum Thema verfasst.. Als Geschäftsführerin der Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH in Hamburg berät sie und führt mit ihrem Team Workshops zu agilem Führen durch.