In 62 Prozent der BiC-Firmen setzen sich alle Projektbeteiligten regelmäßig zusammen, in Laggard-Unternehmen gilt das nur für 37 Prozent. Einer der Studienteilnehmer berichtet, in seinem Unternehmen träfen sich die Abteilungsleiter einmal pro Woche zu einer Besprechung. "Dadurch weiß jeder, wie hoch die Arbeitsbelastung in den anderen Abteilungen ist, und kann Ressourcen verleihen oder ausleihen", sagt er. Auch sei dadurch immer klar, wer welche Aufgaben übernehme. Es werde nichts doppelt erledigt.

Zum Einsatz von Tools: 75 Prozent der BiCs nutzen beim Projekt-Management Reporting-Tools und 70 Prozent Scheduling-Anwendungen. Bei den Laggards sind es mit 52 Prozent (ReportingReporting) beziehungsweise 54 Prozent (Scheduling) deutlich weniger. 48 Prozent der Erfolgsfirmen automatisieren den Workflow mittels Anwendungen, aber nur 20 Prozent der Schlusslichter. Alles zu Reporting auf CIO.de

54 Prozent der Musterschüler erklären denn auch, Entscheider würden in Real Time über Unstimmigkeiten im Projektverlauf informiert. Unter den Laggards nehmen das nur 19 Prozent für sich in Anspruch. 43 Prozent der BiCs behaupten zudem, das Vorankommen der Projekte könne jederzeit in Real Time verfolgt werden. Bei den Laggards sind es dreizehn Prozent.

Change Management muss sehr früh beginnen

Unabhängig vom Abschneiden der Firmen wollten die Analysten wissen, woran Projekte scheitern. In dieser Frage herrscht weitgehend Einigkeit: Probleme tauchen vor allem dann auf, wenn das Change Management erst nach Projektstart beginnt.

Insgesamt scheint es beim Projekt-Management in erster Linie um’s Geld zu gehen. 50 Prozent aller Studienteilnehmer erklären verschärften Wettbewerb und den damit verbundenen Preiskampf zum Treiber Nummer Eins. 48 Prozent erklären darüber hinaus, niedrige Margen erlaubten keine Fehler. 37 Prozent kämpfen mit schrumpfenden Märkten.