4 Feedback-Modelle
Führung kann man lernen
Die Nürnberger Management-Beraterin Claudia Conrads hält schlechte FührungFührung für einen Faktor, der bei Burnout eine erhebliche Rolle spielt. Unternehmen stehen in der Verantwortung, Chefs zu guten Chefs zu machen. Alles zu Führung auf CIO.de
Konkret: Mitarbeiter, die zu wenig Feedback und Anerkennung erhalten, fühlen sich eher ausgebrannt. Gleiches gilt für Arbeitnehmer, die keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Stichwort Feedback: Eben das brauchen Führungskräfte, um die eigene Qualität als Chef einschätzen zu können. Unternehmen sollten Führungskräfte daher durch die Belegschaft beurteilen lassen. Das gilt nicht nur für Top-Manager. Conrads nennt vier verschiedene Modelle:
1. Das 90-Grad-Feedback: Bei einem 90-Grad-Feedback wird der Chef von seinen Mitarbeitern beurteilt.
2. Das 180-Grad-Feedback: Hierbei kommen Bewertungen durch Kollegen des Chefs dazu.
3. Das 270-Grad-Feedback: Auch der Vorgesetzte gibt seine Bewertung ab.
4. Das 360-Grad-Feedback: Zusätzlich zu Mitarbeitern, Kollegen und dem Vorgesetzten wird eine Führungskraft von externen Partnern oder Kunden beurteilt.
"Führung kann man lernen"
Ziel ist, Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung festzustellen. Das kann beispielsweise anhand eines Fragebogens geschehen. Auf einer Skala von Eins ("trifft vollständig zu") bis fünf "trifft überhaupt nicht zu") sollen die Mitarbeiter etwa folgende Statements einordnen:
"Mein Chef gibt konstruktives Feedback",
"Mein Chef fokussiert sich bei Kritik auf die Sache, nicht die Person",
"Mein Chef ist offen für Vorschläge der Mitarbeiter" oder
"In unserer Abteilung sind wir ein gutes Team".
Weichen die Selbstwahrnehmung der Führungskraft und die Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter zu stark voneinander ab, kann das Unternehmen einen Coach dazuholen. "Führung kann man lernen", sagt Conrads.
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Alternative zum Coach: Der Chef bespricht sich mit seinem eigenen Vorgesetzten. Die Beraterin empfiehlt, zunächst zwei oder drei Punkte herauszugreifen, an denen der Betroffene arbeiten soll. Aufgabe seines Vorgesetzten ist dann wiederum, später nachzufragen. Veränderungen müssen nachgehalten werden, damit sie nicht verpuffen.
Die beste Möglichkeit ist allerdings die, dass der begutachtete Chef offen mit seinen Mitarbeitern über die Ergebnisse spricht. "Er kann nachfragen, wenn er etwas nicht versteht", so Conrads. Das jedoch setzt eine gute Gesprächs- und Unternehmenskultur voraus.
Bedeutung der Work-Life-Balance wird zunehmen
Die Beraterin ist sicher, dass Team- und Führungsqualitäten immer wichtiger werden - vor allem im Hinblick auf den demografischen Wandel. Nachkommende Generationen von Arbeitnehmern legen Wert auf Work-Life-Balance. "Unternehmen müssen sich als attraktive Arbeitgeber positionieren", sagt Conrads. "Da ist eine gute Firmenkultur entscheidend."
Sie geht davon aus, dass die Arbeitswelt der Zukunft durch weniger Kontrolle und mehr Kooperation geprägt sein wird. Conrads: "Wir werden intelligenter zusammenarbeiten."
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.