Modell von Boston Consulting
5 Aufgabenfelder beim Outsourcing
Dass IT-Outsourcing mehr können soll als Kosten senken, ist nichts Neues mehr. Die Boston Consulting Group (BCG) bringt jetzt ihr eigenes Modell für zeitgemäßes Auslagern auf den Markt. Dieses orientiert sich am Bild eines Dirigenten, der ein Orchester führt. Die Analysten führen ihre Gedanken in dem Papier "Orchestrating value in IT OutsourcingOutsourcing" aus. Alles zu Outsourcing auf CIO.de
Demnach läuft traditionelles Auslagern nach dem Schema Planen - Bauen - Betreiben ab. Planen dreht sich um strategische Fragen (Analysen, Abstimmung mit dem Business, Unternehmensarchitektur). Bauen und Betreiben gehen ineinander über und umfassen Projekt Management, Solution Delivery (also Entwickeln und Wartung der Anwendungen), Operations (wie Infrastruktur- und Sicherheits-Aufgaben) und Kundenbindung (Support und Schulung).
- Das Management von Outsourcing
Auch die Boston Consulting Group (BCG) unterstützt die These, wonach es beim Outsourcing nicht mehr nur ums Kostensenken geht. Die Analysten erläutern das in dem Papier "Orchestrating value in IT Outsourcing". - Neue Wege in der Zusammenarbeit
Neue Wege in der Zusammenarbeit - sowohl firmenintern als auch mit dem Provider - setzen neues Management voraus. Die BCG orientiert sich dabei an der Rolle eines Dirigenten, der ein Orchester leitet. - Orchestrator-Modell
Nach diesem Orchestrator-Modell kommen dem Entscheider fünf Aufgabenfelder zu: Strategy & Governance, Talent Management, Supplier Management sowie Demand Management und Delivery Management. - Das alte Outsourcing-Modell
Das alte Outsourcing-Modell funktionierte nach dem Schema Plan-Build-Run. Das hält die BCG nicht mehr für zeitgemäß. - Das neue Outsourcing-Modell
Das neue Outsourcing-Modell ist deutlich komplexer und berücksichtigt auch Wechselwirkungen zwischen allen Beteiligten.
Das reicht heute nicht mehr, sage die Analysten von der BCG. Ihr Orchestration-Modell rückt insbesondere Wechselbeziehungen in den Fokus, und zwar sowohl firmenintern als auch im Zusammenspiel mit dem Provider.
Die fünf Aufgabenfelder
Dem CIO kommen dabei laut BCG fünf Aufgabenfelder zu:
1. Strategy & Governance: Der IT-Chef des auslagernden Unternehmens muss bestimmen, welche Leistungen vom externen Dienstleister zu erbringen sind und welche intern. Diese richten sich nach Unternehmens-Strategie und Richtlinien. Inhaltlich hängen diese Leistungen also vom Ziel des Unternehmens ab - wer in erster Linie die operative Effizienz steigern will, braucht andere Services als jemand, der Innovationen in den Mittelpunkt stellt.
2. Supplier Management: Eine Schwierigkeit beim Management der Zulieferer liegt in der Gestaltung der Verträge. Häufig werden diese von Spezialisten formuliert, die den alltäglichen Ablauf zwischen IT-Outsourcer und Service Provider gar nicht kennen können. Hier muss sich der CIO einschalten. Supplier Management bezieht sich dabei nicht nur auf externe Zulieferer, sondern auch auf interne.
3. Talent Management: Die Aufgaben rund um das Talent Management schließen an den Punkt Supplier Management an. Weil Letzteres auch interne Zulieferer umfasst, kommen die eigenen Mitarbeiter ins Spiel. Laut BCG begehen einige Entscheider den Fehler, sich zu stark auf die Kompetenzen des Service Providers zu stützen - und die firmeneigenen Skills zu vernachlässigen. Wer auslagert, kann beispielsweise nicht nur Mitarbeiter des Dienstleisters ins Haus holen, sondern auch eigene zum Dienstleister schicken.
4. Demand Management: Es ist ratsam, beim Festzurren des Demand Management einen Vertreter des Dienstleisters mit an den Tisch zu holen. Der CIO muss sichergehen, dass seine Partner die vereinbarten Service Levels kennen und umsetzen.
5. Delivery Management: Knifflig wird das Delivery Management insbesondere dann, wenn ein Unternehmen mit mehreren Dienstleistern operiert. Service-Qualität, Fristen und Kosten müssen aber einheitlich sein. Hier helfen beispielsweise klare Rollenbeschreibungen und Transparenz bei Fehlermeldungen.
Den Analysten der Boston Consulting Group ist bewusst, dass sie die Latte hoch hängen. Das Entwickeln und Umsetzen einer solchen Orchestrator-Rolle beim IT-Outsourcing könne Zeit und Geld kosten, schreiben sie. Aber es zahle sich aus, versprechen sie.