"Wir haben in den vergangenen drei Jahren sehr viel angepackt", sagt CIO Hans-Günter Gaul von ThyssenKrupp. Die Konzern-IT kämpfte mit OutsourcingOutsourcing und veräußertem Business-Know-how, der heterogenen Umsetzung von Anforderungen und alten Governance-Traditionen, einer globalen Expansion des Geschäfts sowie gleichzeitig weltweiten Desinvestitionen, einem "Zoo aus 300 IT-Anbietern" und dem Umzug der Konzernzentrale von Düsseldorf nach Essen. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Zudem ließ der Vorstand mit Verweis auf die Wellentäler der Wirtschaftslage traditionell einen Sparkurs hart am Wind anlegen - sportliche 20 Prozent weniger IT-Ausgaben wurden 2009 gefordert. Die Sparmaßnahmen trafen vor allem die Infrastruktur, sagt Gaul: "Bei Abwägungen zwischen Risiken im Betrieb und den damit verbundenen Kosteneinsparungen sind wir eher in Richtung Risiko gegangen."

Davor, 2004, hatte alles noch ganz anders ausgesehen, und ein Sturm war nicht am Horizont erkennbar. ThyssenKrupp konnte seine IT-Tochter Triaton an den Dienstleister Hewlett-Packard (HPHP) verkaufen, der Deal wurde am Markt positiv aufgenommen. Dass damit viel Business-Know-how über die Abwicklung der Geschäftsprozesse zu HP wechselt, wurde einkalkuliert. Alles zu HP auf CIO.de

Zwei Jahre später kam Wind auf, und es wurde die StandardisierungStandardisierung eingeleitet. Die IT musste eine Entscheidungsstruktur entwickeln, um die Umsetzung ihrer Vorstellungen in den rund 780 Konzerngesellschaften zu gewährleisten. "Wir haben hier Teilerfolge erzielt", bilanziert CIO Gaul diplomatisch, "aber bei einigen Punkten sind wir an die Grenzen der Unterstützung im Konzern gekommen." Ein einheitlicher PC-Warenkorb? "Jeder hat damals das getan, was er für richtig hielt." Mangelnde Transparenz, fehlendes Erfolgs-Tracking von Projekten und Fehlpriorisierungen wurden der IT im anonymen Schreiben vorgeworfen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de