"Ein CIO sollte die IT so ausrichten, dass eine Balance zwischen Kostendisziplin und Geschäftsanforderungen erreicht wird", schreibt Accenture. "Das ist die Quadratur des Kreises", sagt Adolf Treml, oberster IT-Stratege bei der EnBW Energie Baden-Württemberg. Treml hat sich an einer Umfrage von Accenture zu IT-Organisation und IT-Governance beteiligt. 30 CIOs aus Konzernen mit mindestens zehn Milliarden Euro Umsatz standen Rede und Antwort zur Wahrnehmung der IT, der organisatorischen Aufstellung sowie ihren Governance-Mechanismen. Die Ergebnisse aus der Befragung sind so überraschend nicht (siehe Kasten auf Seite 2 "Erfolgsfaktoren für die IT-Organisation").

Blickt man beim Energiekonzern auf die Geschäftsorientierung, stößt man auf ein buntes Miteinander unterschiedlicher Modelle mit entsprechender IT-Durchdringung. "Bei uns gibt es beide Extreme", erläutert Treml. Da sind auf der einen Seite Tochtergesellschaften für den Vertrieb und HandelHandel von Energie, deren Geschäftsmodell eng an der Nutzung von IT hängt. Auf der anderen Seite finden sich Firmen, für die IT-Unterstützung aus Umsatz- und Ertragssicht eine weniger kritische Rolle spielt. Etwa in der Stromerzeugung und -verteilung. Ein Kraftwerk hängt vielleicht zu fünf Prozent an IT-Prozessen, die nicht Commodity sind, schätzt Treml. "Hier gilt IT in erster Linie als Kostenfaktor", so Treml. Top-Firmen der Branche Handel

Zweiteilung der zentralen IT

Ein erster Balanceakt für den CIO bedeutet daher, allen Seiten gerecht zu werden und IT gleichermaßen als geschäftskritische Größe wie als Grundversorgung zur Verfügung zu stellen. Seit 2005 hat EnBW die IT-Organisation und -Verantwortung daher zweigeteilt: In den Shared-Service-Bereich für standardisierte IT-Services wie Rechenzentrums- und Anwendungsbetrieb oder Support und in den Bereich IT-Strategie, den Treml verantwortet, der die Linie für das große Ganze zeichnet. Diese zentrale Hoheit über IT-Betrieb und -Strategie passt übrigens genau in das Bild der laut Accenture erfolgskritischen Strukturierung der IT-Organisation.

Die geforderte Annäherung an das Business war das jedoch noch nicht. Diese erfolgte durch die Übertragung der IT-Kompetenz in die einzelnen Geschäftsbereiche. "Die zentrale IT-Strategie moderiert und motiviert vor allem", erklärt Treml die Aufgabenteilung. Mit anderen Worten: Die Bereitstellung (Supply) erfolgt überwiegend zentral, die Nachfrage (Demand) dezentral. Verantwortung tragen und ProjekteProjekte umsetzen wird zur Aufgabe der Tochtergesellschaften. "Damit positionieren wir die Verpflichtung für die IT dort, wo die Ergebnisverantwortung im Geschäft ist", sagt Treml. Alles zu Projekte auf CIO.de