Outsourcing-Vertrag
10 Stolperfallen bei Exit-Vereinbarungen
Foto: docstockmedia_shutterstock.com
Ein Mobilfunkvertrag mit fünf Jahren Laufzeit? Undenkbar. Bei IT-Outsourcing-VerträgenIT-Outsourcing-Verträgen hingegen sind solche Zeiträume ganz normal. In dieser Zeit können sich die Rahmenbedingungen stark wandeln - bei Vertragsende sind ein Providerwechsel oder ein Insourcing gängige Optionen. Alles zu Outsourcing auf CIO.de
Solche Transitionen stehen allerdings unter schwierigen Vorzeichen. Nach langen Vertragslaufzeiten oder bei 2nd oder 3rd Generation-Outsourcing ist das Know-how beim Auftraggeber meist weitgehend verloren gegangen. Sprich: Die Transition ist ohne intensive Unterstützung des bisherigen Bestands-Providers schwierig, risikobehaftet und teuer. Die Folge: Unternehmen schrecken vor Providerwechseln zurück, obwohl Faktoren wie Wirtschaftlichkeit, Qualität oder neueStrategienStrategien dafür sprächen. Alles zu Strategien auf CIO.de
Natürlich regeln in Outsourcing-Verträgen so genannte Exit-Klauseln die Unterstützungsleistungen des Bestands-Providers beim Ausstieg. Ob sie allerdings dazu geeignet sind, das Risiko der Migration zu minimieren und die Kosten beherrschbar zu halten, steht auf einem anderen Blatt.
Allgemeine Zusicherungen wie "Unterstützung in einem angemessenen Umfang" reichen deshalb in keinem Falle aus. Notwendig sind klare, vollständige und verbindliche Regelungen, die bereits Teil der Vertragsverhandlungen sein sollten. Am besten in einer Wettbewerbssituation.
- Der deutsche Outsourcing-Markt
In der "IT-Outsourcing-Studie" analysiert PwC den deutschen Markt. Grundlage sind unter anderem Angaben von 55 Anbietern. - Standort-Wahl
Nearshore schreiben die Befragten das stärkste Potenzial zu. - Verhandlungen
Haftung und Gewährleistung sehen die Anbieter als größte Herausforderungen bei der Vertragsverhandlung an. - Nachverhandlungen
Wird nachverhandelt, geht es meist um die Erweiterung des Leistungsspektrums. - Probleme bei der Transition
Knappe Ressourcen und Unerfahrenheit beim Kunden sehen die Anbieter als größte Probleme in der Transitionsphase an. - Probleme bei der Cloud
Alt-Systeme stellen das größte Problem bei der Verlagerung in die Cloud dar. - Retained Organisiation
Das Bilden einer Retained Organisation hakt weniger an der Technik als mehr an Fragen von Organisation und Qualifizierung.
Zehn wichtige Stolperfallen treten in Exitprozessen immer wieder auf - deshalb sollten diese Punkte explizit in jedem Outsourcing-Vertrag geregelt werden:
1. Dokumentationsleistungen
Neben der Verpflichtung des Providers, Dokumente wie zum Beispiel Betriebshandbücher und Prozessdokumente aktuell zu halten, ist die Vereinbarung wichtig, dass die Eigentumsrechte an den Dokumenten beim Auftraggeber liegen. Er bekommt so das Recht, diese Dritten, also auch dem Neu-Provider, uneingeschränkt zur Verfügung zu stellen. Natürlich hat gegebenenfalls der Provider ein berechtigtes Interesse daran, dass sein geistiges Eigentum nicht im Rahmen eines Providerwechsels dem Wettbewerber zur Verfügung gestellt wird. Dies kann sichergestellt werden, indem IP-Lösungen nicht integraler Bestandteil der Dokumente sind, sondern als klar abgegrenzter Anhang definiert werden.
Wichtig: Der Auftraggeber sollte sich über die Vertragslaufzeit hinweg in regelmäßigen Abständen über die Vollständigkeit und Aktualität der Dokumentation im Rahmen von Audits Sicherheit verschaffen und gegebenenfalls eine Aktualisierung einfordern.
2. Know-how-Transfer
Die Exitvereinbarung muss die konkrete Verpflichtung des Providers zum Transfer seines Know-how auf den Neu-Provider beziehungsweise den Auftraggeber beinhalten. Hier sollte es nicht bei der Festlegung allgemeiner Verpflichtungen bleiben. Vielmehr sind konkrete Maßnahmen und Methoden festzuschreiben. Dazu gehören etwa die Durchführung von oder Teilnahme an Workshops, Einweisungen, Interviews oder Shadowing.
3. Netzwerkkopplung
Der Bestands-Provider muss verpflichtet werden, auf Anforderung und Vorgabe des Kunden das von ihm im Rahmen der Leistungserbringung genutzte Kundennetzwerk mit dem Netzwerk des Neu-Providers zu koppeln. Dabei ist die technische Qualität der Kopplung klar zu bestimmen. Eeine simple Kopplung auf "Ping"-Basis reicht im Zweifel nicht aus.
4. Datenmigration
Die Übergabe der Kundendaten an den Neu-Provider, oder zurück an den Kunden, muss klar geregelt werden. Dazu gehört auch möglichst ein lesender Zugriff durch den Neu-Provider bereits vor dem Stichtag. Technische Herausforderungen lauern hier insbesondere bei umfangreichen und alten Archivbeständen. Die konkrete technische Ausgestaltung des Datentransfers wird im Transitionsleistungsschein des Neu-Providers definiert.
Wichtig sind auch Regelungen zur Übergabe der Daten aus Softwarewerkzeugen, etwa System-Management-Tools oder Configuration-Management-Systeme. Neben dem eigentlichen Übergabeprozedere ist das Datenformat zu regeln, denn in der Regel wird eine Konvertierung notwendig sein.
5. Rechte und Software-Agenten
Der Bestands-Provider muss verpflichtet werden, dem Neu-Provider auf Anforderung des Kunden die für die Durchführung der Transition notwendigen Zugangs- und Zugriffsrechte einzuräumen. Weiterhin sollte festgelegt sein, dass der Bestands-Provider auf Kundenanforderung die Installation von Software-Agenten von System-Management-Systemen auf die von ihm betriebenen Systeme vorzunehmen oder solch eine Installation zuzulassen hat. Dies möglicherweise auch unter Verzicht auf SLAs. So wird der Neu-Provider in die Lage versetzt, bereits während der Transition auf die von ihm zu übernehmenden Systeme lesend zuzugreifen.
- Lünendonk über den Markt der IT-Sourcing-Berater
Erstmals hat Lünendonk das Segment der IT-Sourcing-Beratung untersucht. 26 Anbieter nahmen an der Studie "Der Markt für ICT-Sourcing-Beratung in Deutschland" teil. - Optimistische Aussichten
Die Anbieter gehen von einer guten Marktentwicklung aus. Sie erwarten Zuwächse. - Arbeitsfelder
Die konkreten Arbeitsfelder der IT-Sourcing-Berater beziehen sich meist auf die Beratung bei der Sourcing-Strategie und das Ausschreibungs-Management. Außerdem unterstützen sie bei Transformation und Umsetzung von Sourcing-Strategien und bei der Wahl des Providers. - Kundenstruktur
IT-Sourcing-Berater sind zum überwiegenden Teil für Konzerne mit mehr als 10.000 Mitarbeitern tätig. - Gefragte Expertise
Die Kunden fragen vor allem Expertise im Bereich IT-Service-Management nach. - Mitsprache bei der Auswahl
Bei der Auswahl eines IT-Sourcing-Beraters sitzt der CIO oder IT-Leiter fast immer mit am Tisch. - Ausschreibungsverfahren
Üblicherweise schreiben die Firmen unter ausgewählten Providern aus, oder der Berater sucht aktiv nach geeigneten Providern. - Blick auf die Branchen
Die Industrie sowie Finanzdienstleister holen sich am häufigsten Unterstützung durch IT-Sourcing-Berater. - Werdegang der Berater
Meist haben IT-Sourcing-Berater einen wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund. Es finden sich aber auch viele Informatiker und Wirtschaftsinformatiker unter ihnen. - 4 Arten von Anbietern
Lünendonk unterteilt den Markt in vier Felder: Erstens reine, auf IT-Sourcing-Beratung spezialisierte Unternehmen, zweitens Managementberatungen mit IT-Sourcing-Beratung im Portfolio sowie drittens Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften mit IT-Sourcing-Beratung und viertens IT-Beratungen mit IT-Sourcing-Beratung.
6. Testunterstützung
Der Bestands-Provider muss verpflichtet werden, Unterstützung bei Tests und Prüfungen während des Transitionsprojektes auf Anforderung zu leisten.
7. Service Level Agreements
Der Bestands-Provider wird vermutlich bei einigen hier beschriebenen Maßnahmen die Verpflichtung zur Einhaltung der vereinbarten Service Level Agreements ablehnen oder zumindest einschränken wollen. Es sind konkrete Regelungen zu treffen, wie während der Transitionsaktivitäten mit SLAs und Pönalen umzugehen ist.
8. Projektmanagement
Der Bestands-Provider sollte verpflichtet werden, seine Transitionsaktivitäten im Rahmen des Gesamtvorhabens Transition als Projekt zu führen. Dazu gehört die klassische Projektmanagement-Methodik mit Planung, Bereitstellung eines Projektleiters, definierte Berichtswege, Eskalationen und Dokumentation.
9. Weiterbetrieb
Es sind Regelungen zu treffen, die den Bestands-Provider verpflichten, den Weiterbetrieb über das geplante Ende (Change of Control) hinaus sicherzustellen, falls die Transition scheitert oder das Risiko des Change of Control aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen zu groß erscheint.
10. Vergütung
Natürlich wäre die Vereinbarung eines Festpreises für die Exit-Aktivitäten für den Kunden wünschenswert. Jedoch wird sich der Provider in aller Regel verweigern, da Art und Umfang der Unterstützungsleistung des Bestands-Providers in der Exit-Phase bei Vertragsschluss nicht realistisch bestimmt werden können.
Deshalb kommt nur eine Time-and-Material-Abrechnung in Frage. Hierbei ist jedoch zumindest zu regeln, dass die Exit-Leistungen des Bestands-Providers zu den bereits im Outsourcing-Vertrag vereinbarten Konditionen für Time-and-Material-Leistungen abgerechnet werden dürfen. Es sollte auch geregelt sein, dass der Bestands-Provider die Aufwände abschätzt und mit dem Kunden abstimmt.