13 Tipps für den Umgang mit dem Chef

3. In Business-Sprache sprechen: Ein Binsenweisheit, von jedem IT-Spezialisten mittlerweile oft gehört, gewiss. Trotzdem aber richtig und wichtig, wie Nick Goss, CEO des Beratungsunternehmen Polardene, nachdrücklich begründet. Wer in für das Business unverständlicher Sprache für IT-Ausgaben plädiere, bewirkt laut Goss zwei Dinge: „Erstens werden Sie nicht verstanden. Zweitens sind Sie für das Tagwerk eines CEOs irrelevant, weil der sich über anderes Gedanken macht: Erhöhung der Rendite, Expansion in neue Märkte, Steigerung des Aktienwertes, Senkung der operativen Risiken und Verbesserung der öffentlichen Wahrnehmung der Firma.“ Es führt kein Weg daran vorbei, den Nutzen einer technologischen Investition für diese konkreten Geschäftsziele aufzuzeigen.

Business-Nutzen deutlich machen

Goss nennt ein Beispiel. Wer die Notwendigkeit eines höheren IT-Budgets aufzeigen will, sollte dieses nicht in das übliche technologisch definierte Schema aufdröseln. Eine Aufteilung der Kosten nach RechenzentrumRechenzentrum, Anwendungsentwicklung, Personal und Wartung sagt dem CEO vermutlich überhaupt nichts. Stattdessen lohnt sich laut Goss die Mühe, für jeden dieser Posten detailliert zu ermitteln, in welchem Umfang welche Business-Funktion unterstützt wird. So könne ein CIO dem CEO verdeutlichen, dass die IT mehr als eine Kostenstelle ist. Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de

4. In der Kürze liegt die Würze: Lisha Wentworth kritisiert, dass CIOs oftmals zu langatmig argumentierten. „CIOs kommen nicht zum Punkt“, so die Beraterin. „Sie reden und reden – und der CEO hat gar keine Zeit, ihnen zuzuhören.“ Deshalb sollten sich IT-Chefs streng und lakonisch auf das Vorhaben, seine Kosten und die zu erwartenden Ergebnisse konzentrieren. Will der CEO mehr Details wissen, wird er nachfragen.

5. Nachfragen antizipieren: Der CIO sollte so gut wie möglich vorbereitet sein auf die zu erwartenden Fragen des CEOs. Diese werden selten um technologische Einzelheiten kreisen – so spannend diese aus IT-Sicht sein mögen. Sie dürften stattdessen eher so klingen: „Was kostet das? Bis wann können wir das haben? Wer ist alles betroffen, wenn wir das machen?“ Nick Goss war früher als Technologie-Chef beim Outsourcing-Dienstleister Digitas tätig. Er erinnert sich, dass er in dieser Funktion einmal komplett von einer eigentlich nahe liegenden Frage überrascht wurde. Goss hatte gerade über die notwendigen Ausgaben für eine Firewall gesprochen, als der COO wissen wollten: „Warum reicht es nicht, wenn wir nur 80 Prozent der Summe investieren?“ Goss brauchte einen Moment des Nachdenkens, ehe er verstand, dass die Business-Seite ein exaktes Risikoszenario verlangt. Es sei besser, auf so etwas vorbereitet zu sein.

6. Nicht persönlich nehmen, wenn der CEO nachhakt: Bei Nachfragen des CEOs nicht defensiv werden oder beleidigt reagieren. Das eigene Ego beiseite schieben, denn es ist der Job des Gesamtverantwortlichen, Fragen zu stellen. „Ein kritischer Denker akzeptiert nicht einfach, was ihm gesagt wird“, sagt IT-Berater Peter Kretzman, früher selbst als CIO tätig. „Er sucht nach der Schwachstelle in der Argumentationskette.“