Den Ruf, strategischer zu handeln, dürfte mittlerweile jeder Manager gehört haben. Bleibt die Frage nach dem Wie. Und hier suchen tatsächlich noch immer viele Führungskräfte nach den richtigen Mitteln, schreiben Michael Birshan und Jayanti Kar von McKinsey im neuen „McKinsey Quarterly“, dem Magazin des Beratungshauses. Aus einer eigenen weltweiten Führungskräfte-Umfrage und ihrer täglichen Beratungspraxis leiten sie ab, dass strategische Überlegungen immer mehr Zeit auf den Führungsetagen beanspruchen und dass darin heute statt einem kleinen abgeschotteten Zirkel mehr Führungskräfte eingebunden sind als noch vor wenigen Jahren. Dennoch: Nur in wenigen Firmen hätten alle Mitglieder aus der Geschäftsleitung „gut entwickelte strategische Muskeln“, wie Birshan und Kar schreiben.

Auch auf dem sogenannten C-Level beobachten die Autoren das. Manche Manager gelangten dorthin vor allem wegen ihres Spezialwissens, und selbst mancher CEO sei viel stärker im Umsetzen von Projekten als im strategischen Denken. Einige Firmen haben deswegen in den vergangenen Jahren die Position des Chief Strategy Officers geschaffen. Doch selbst Inhaber dieses Postens gaben gegenüber den McKinsey-Beratern zu, sich nicht wirklich ausreichend für diese Aufgabe gerüstet zu sehen.

Aus all dem schließen Birshan und Kar: Ein paar grundlegende Hinweise und Anregungen, wie man eine strategische Führungskraft wird, schaden keinem Manager. Sie räumen ein, ihre drei Tipps klängen zum Teil herrlich einfach – doch offenbar müsse man vielen bei dem Thema zunächst ganz grundlegendes Rüstzeug mitgeben.

1. Verstehen, was Strategie in der Branche bedeutet

Wohl jeder, der auf der oberen Führungsebene eines Unternehmens ankommt, hat bis dahin eine Reihe von Konzepten und Rahmenwerken zum Thema Strategie kennen gelernt – ob in einem MBA, einem Führungskräfte-Training oder unternehmensinternen Weiterbildungen. Die meisten dieser Ansätze sind anwendbar auf jede Branche. Und das ist aus Sicht von McKinsey ein Problem.