5 Praxistipps für Schlechtwetterkapitäne

Stellen Sie sich vor: Sie sind AbteilungsleiterAbteilungsleiter in einem Unternehmen, das gerade ein umfassendes Sparprogramm aufgelegt hat. Ein Teil der Umsetzung wurde Ihnen übertragen - und seitdem haben Sie jede Menge Ärger: Der Vorstand erwartet Resultate, bleibt aber reichlich unklar, wenn es darum geht, wie Sie vorgehen sollen. Der Flurfunk scheint da schon mehr zu wissen, doch mit Ihnen spricht kaum noch jemand. Mitarbeiter begegnen Ihnen nämlich, wenn überhaupt, nur noch mit Unsicherheit, Angst und Wut. Was tun? Alles zu Personalführung auf CIO.de

Das Szenario ist keineswegs weit hergeholt. Auch in der grundsätzlich gut aufgestellten IT-Wirtschaft wächst die Zahl der Sparprogramme. Beispiele wie IBMIBM, HPHP, MicrosoftMicrosoft oder SAPSAP machen Schule und Schlagzeilen, und auch Mittelständler wie das Kölner Unternehmen QSC verkünden öffentlich sparen zu müssen. Die Gründe dafür sind zahlreich und verschieden, die Reaktionen dagegen meist gleich. Alles zu HP auf CIO.de Alles zu IBM auf CIO.de Alles zu Microsoft auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Neueinstellungen werden zurückgestellt, Projekte zum Verringern von Sachkosten und Betriebsausgaben gestartet. Reicht beides nicht aus, werden Stellen gestrichen. Die Verantwortung für die Umsetzung tragen fast immer die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene - wie Sie, der Beispiel-Abteilungsleiter aus unserem Vorspann.

Diese Rolle kommt Ihnen bekannt vor? Oder Sie sehen diese Rolle auf sich zukommen? Dann könnten die nachfolgend aufgeführten Hinweise für Sie nützlich sein:

1. Die Aufgabe verstehen und eine Entscheidung treffen

Bleiben Sie ein wenig in Beispiel und Rolle - es gibt noch mehr zu bedenken. Als Abteilungsleiter tragen Sie nämlich nicht nur die Verantwortung für die Umsetzung des Sparprogramms. Sie beeinflussen auch, ob die Ihnen unterstellten Mitarbeiter und Dienstleister das Programm nur über sich ergehen lassen oder ob sie es als notwendig anerkennen und es sogar unterstützen.

Und wie die Praxis lehrt, ist das viel entscheidender als die bloße Umsetzung: Sparprogramme, die von Mitarbeitern unterstützt werden, erreichen ihre Ziele schneller und wirken nachhaltiger als solche, die einfach "verordnet" und ohne große Berücksichtigung der Beteiligten durchgesetzt werden.

Deshalb ist die erste Antwort auf die anfangs gestellte Frage - "was tun?" - diese: Werden Sie sich darüber klar, wie weit Ihre Verantwortung für das Sparprogramm reicht. Und darüber, was das für Sie bedeutet. Ihnen kommt nicht nur die operative Aufgabe des Umsetzens zu, sondern auch die strategische Aufgabe, Mitarbeiter als Unterstützter zu gewinnen. Deshalb müssen Sie das Programm selbst vertreten können. Prüfen Sie sich also und treffen Sie eine Entscheidung für oder wider diese Verantwortung. Niemand braucht Chefs, die sagen "ich finde selbst nicht gut, was wir tun müssen, aber wir müssen nun einmal …".

2. Das Gespräch suchen, Sinn und Kontext vermitteln

Was Dienstleister und Mitarbeiter hingegen auf jeden Fall brauchen, ist Klarheit. An Sparprogrammen beteiligte Führungskräfte müssen so früh wie möglich auf alle Stakeholder zugehen und Sinn sowie Kontext vermitteln, Hintergrund und Ziele erklären.

• Welche Rahmenbedingungen haben die Sparmaßnahmen erforderlich gemacht?

• Warum wird gerade auf diese Art gespart?

• Wie sollen die Kräfte genutzt werden, die das Sparprogramm freisetzt?

Wer diese Fragen nicht früh beantwortet, riskiert Unsicherheit, Angst und Ablehnung. Wer dagegen frühzeitig informiert, Verständnis schafft und eine klare Vorstellung davon vermittelt, wie Unternehmen oder Organisationseinheit nach Abschluss des Programms aussehen sollen, hat gute Chancen, aus "Betroffenen" Beteiligte zu machen.

Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeiter und Dienstleister des Unternehmens Gelegenheit erhalten, sich mit den Gegebenheiten und Zielen des Kostensenkungsprogramms auseinanderzusetzen. Schaffen Sie "sichere Gesprächsräume", in denen der Austausch von Fragen, Ideen, Kritik und Gefühlen möglich ist - und geben Sie den Mitarbeitern Gelegenheit, an der grundlegenden Aufgabe mitzuarbeiten. Vielleicht haben Ihre Kollegen ja ganz neue und überraschende Ideen dafür, wie sich die Betriebskosten in der Fertigung um 20 Prozent senken lassen? Mangel, nicht Überfluss, weckt Kreativität. Nutzen Sie den Einfallsreichtum Ihrer Kolleginnen und Kollegen!

3. Mitarbeiter in die Verantwortung nehmen

Gute Ideen allein nützen natürlich nur wenig, auf das Umsetzen kommt es an. Deshalb übertragen Sie Mitarbeitern, die gute Ideen zu einem Sparprogramm beisteuern, gleich die Verantwortung für deren Umsetzung. So gewährleisten Sie, dass die Idee Wirklichkeit wird, entlasten den zuständigen Middle-Manager - und zeigen dem Mitarbeiter, dass er und seine Idee ernst genommen werden.

Wenn Sie Mitarbeiter miteinbeziehen, achten Sie darauf, dass diese genau dieselbe Prüfung vornehmen wie die Führungskräfte ganz zu Anfang des Projekts: "Kann ich das Programm vertreten oder nicht?" Mitarbeiter, die sich dafür entschieden haben, das Programm zu unterstützen und eine Idee umzusetzen, sollten nicht nur entsprechende Kompetenzen erhalten, sondern auch entsprechende Leistungsziele. Wichtig ist bei letzterem: Stellen Sie als Managerin oder Manager sicher, dass für die Beurteilung des jeweiligen Mitarbeiters relevant ist, ob die Ziele erreicht wurden. Nur so können Sie sicher gegen, dass die Selbstverpflichtung verbindlich bleibt.

4. Umsetzung kontrollieren

Wo wir über Zielvereinbarungen sprechen: Achten Sie darauf, alle Vereinbarungen und auch alle Vorgaben, die Sie vor und während des Projekts machen, in konkrete Handlungsziele und Verhaltensweisen für die tägliche Arbeit zu übersetzen. Nur so können Sie ein Umsetzungs-Controlling des Kostensenkungsprogramms vornehmen - und das ist für den Erfolg des Programms unerlässlich.

Wählen Sie Ziele, Zielgrößen und Messwerte pragmatisch aus und beschreiben Sie sie verständlich. Wichtig ist bei der Zielvorgabe: Vermeiden Sie unpräzise Anweisungen wie "Bitte genehmigen Sie Dienstreisen künftig erst nach genauer Prüfung". Spezifizieren Sie stattdessen Ziel und Vorgehen (sprich: Vermitteln Sie Sinn und Kontext): "Um Stellenstreichungen in unserem Geschäftsbereich vermeiden zu können, müssen wir unsere Reisekosten um 60 Prozent senken. Bitte genehmigen Sie deshalb nur noch Reisen mit Kundenbezug, die zumindest zur Hälfte an unsere Kunden weiterberechnet werden können. Lehnen Sie alle anderen Reiseanträge ab."

Besonders gut fahren Führungskräfte, die solche Vorgaben mit Unterstützungsangeboten verknüpfen: "Sollten Sie Zweifel daran bekommen, dass diese Maßnahme ausreicht, um das gesetzte Sparziel zu erreichen, sprechen Sie uns bitte rechtzeitig (spätestens einen Monat vor Quartalsende) darauf an. Wir unterstützen Sie gern bei der Identifikation weiterer Maßnahmen".

5. Augenmaß behalten

Wenn Führungskräfte, Mitarbeiter und Dienstleister eines Unternehmens sich dazu verpflichtet haben, einen Kulturwandel hin zu mehr Sparsamkeit mitzutragen, dann ist allein diese Selbstverpflichtung von großem Wert: Sie gewährleistet in der Regel, dass das gesamte Programm zügig und nachhaltig umgesetzt wird.

Die Erfahrung lehrt: Es lohnt sich selten, diese Vorteile für geringfügig höhere Einsparungen aufs Spiel zu setzen. Sollten Sie also jemals in die Lage kommen, sich zwischen Sparmaßnahmen im Wert von 95 Millionen Euro, die von den Mitarbeitern mitgetragen werden, und Sparmaßnahmen im Wert von 115 Millionen Euro, die nicht mitgetragen werden, entscheiden zu müssen - wählen Sie die geringere Sparsumme. Es rechnet sich.